Przywództwo w epoce oburzenia
W niedawno wydanej książce „The Age of Outrage: How to Lead in a Polarized World”, autor Karthik Ramanny przygląda się oburzeniu, jakie ogarnia organizacje na całym świecie i jak liderzy mogą na nie zareagować. Oburzenie jest wszędzie w społeczeństwie, na lewicy i prawicy politycznej, a i wiele firm znalazło się na celowniku. Zarządy spotykają się na co dzień z wrogością interesariuszy. Czy pamiętacie bunt cotygodniowych protestów żółtych kamizelek we Francji, który rozpoczął się 17 listopada 2018 roku? Zakończył się dopiero 28 czerwca 2020 roku. Facebook i inne firmy technologiczne zostały oskarżone o manipulowanie wyborami w wielu krajach i przez wiele partii. Historia Cambridge Analytica o tym, jak 50 milionów profili użytkowników, do których dostęp uzyskano za pośrednictwem API Facebooka, zostało zebranych w celu wpłynięcia na wyniki wyborów, jest tematem opisanym w innej książce „Mindf*ck. Cambridge Analytica” autorstwa Christophera Wylie.
Ludzie są wściekli na świat, na swoje rządy, na przedstawicieli klasy politycznej czy liderów biznesu. Zdają sobie również sprawę, że nie ma łatwych rozwiązań. Zjawisko to wpływa również na klimat społeczny w firmach, w których coraz trudniej jest nawiązać kontakt z pracownikami i uzyskać ich wsparcie. Zarządzanie oburzeniem przestało być okazjonalnym wyzwaniem przywódczym, a stało się niezbędną i krytyczną zdolnością przywódczą, taką jak myślenie strategiczne czy zmysł finansowy. Studia przypadków z organizacji takich jak IKEA, Nestlé, Watykan, londyńska policja i innych, dały Karthikowi Ramannie pomysły na zdefiniowanie praktycznych kroków, które pozwolą zrozumieć oburzenie, podpowiedzieć jak współpracować z odpowiednimi interesariuszami, aby przejść przez to i wyjść z tego silniejszym. Pragmatyczne ramy Ramanny pomagają liderom „obniżyć temperaturę”, przeanalizować przyczyny źródłowe, opracować i wdrożyć reakcje, które są spójne z misją i budować odporność. Twierdzi on, że dzisiejszy prezes funkcjonuje w systemowym, nieustannym kryzysie: strachu przed przyszłością, surową transakcyjnością i mocą różnych „inności” i musi zareagować pięcioma krokami: obniżyć temperaturę, nadać sens chwili, zneutralizować emocje konstruktywną reakcją, wdrożyć ją za pomocą siły prospołecznej i odbudować odporność. W swoim podejściu podkreśla potrzebę audytu ukrytych obietnic, zwiększoną czujność interesariuszy wobec hipokryzji oraz niedocenianą cnotę umiarkowania w przywództwie.
Ja jako architekt korporacyjny, który wywodzi się jak większość z nas z dziedziny technologii, a nie z filozofii i nauki logiki, która jest podstawą algorytmów, często pozostaję w „klatce technologicznej”, zamiast używać wymaganych umiejętności, aby podnieść nasze wsparcie do poziomu CXO, ale aby to zrobić, musimy mówić tym samym językiem, mieć doskonałe umiejętności facylitacji i opowiadania historii. Owszem, potrzebne są nam również umiejętności modelowania, ale modele, które musimy opracować na poziomie CXO, muszą być abstrakcyjne i reprezentować poziom światopoglądowy, a nie skomplikowane diagramy odnoszące się do aplikacji i urządzeń. Tego rodzaju umiejętności są również wymagane podczas warsztatów myślenia projektowego i innowacji.
Skupmy się teraz na „wstrzemięźliwości”, „starej” cnocie o nowej wartości strategicznej. Klasyczne znaczenie to powściągliwość, równowaga emocjonalna, zdolność do opierania się nadmiarowi. Aktualizacja Ramanny – dyrektorzy generalni muszą „obniżyć temperaturę” przed podjęciem działań; wstrzemięźliwość to umiejętność, która powstrzymuje liderów przed podsycaniem oburzenia poprzez impulsywną, nadmierną pewność siebie lub kategoryczne oświadczenia. Praktyczne zachowania sygnalizujące wstrzemięźliwość:
| Obserwowalna wskazówka | Wzór „umiarkowany” | Wzór „nieumiarkowany” |
| Język kryzysu | Najpierw fakty, niski poziom decybeli, brak ataków osobistych | Ad-hominem, roszczenia absolutystyczne |
| Czas podjęcia decyzji | Pauzy w celu uzyskania odmiennych poglądów | Natychmiastowe ogłaszanie stanowiska na X/LinkedIn |
| Zużycie energii | Deleguje, prosi o zgodę, docenia zespoły | Rozkazuje, centralizuje, obwinia |
| Ujawnianie samopoczucia | Przyznaje się do niepewności; okazuje pokorę | Nieomylność, kategoryczność |
| Ślad medialny | Celowe stwierdzenia w rozsądnych odstępach czasu | Szybkostrzelne, reaktywne posty |
Architekci mogą zmniejszyć prawdopodobieństwo, że kolejny duży ruch organizacji zostanie zniweczony przez oskarżenia o hipokryzję lub niepohamowaną krytykę, a także zapewniają architektom i zespołom programowym jaśniejsze, spokojniejsze środowisko, w którym możliwa jest prawdziwa transformacja cyfrowa. Po uzyskaniu akceptacji i wsparcia ze strony interesariuszy wysokiego szczebla mogą one odwzorować te pomysły w języku modelowania architektury przedsiębiorstwa, ArchiMate, który jest przydatny w mapowaniu obaw interesariuszy i wymagań biznesowych do produktów umożliwiających przewidywalne zarządzanie zmianami.
| Koncepcja Ramanny | Najbliższy element ArchiMate | Przykładowe wystąpienie |
| Strach przed przyszłością (sztuczna inteligencja, klimat, demografia) | Sterownik zewnętrzny | „Destrukcyjny lęk społeczno-technologiczny” |
| Postrzeganie surowej transakcji | Sterownik zewnętrzny | „Postrzegana niesprawiedliwość ekonomiczna” |
| Ideologie inności | Sterownik zewnętrzny | „Społeczny trybalizm” |
| Wzmożona czujność zainteresowanych stron | Interesariusz + Ocena | „Segment klientów aktywistycznych” / „Niski wynik zaufania” |
| Trzeba „obniżyć temperaturę” | Cel (krótkoterminowy) → Wynik (zmniejszenie liczby incydentów związanych z oburzeniem) | |
| „Dodaj pozytywnego nastawienia” z różnorodnymi doradcami | Możliwości (tworzenie pomysłów i skanowanie scenariuszy) oraz zasoby (zaufana sieć doradcza) | |
| Ograniczanie odpowiedzi za pomocą jawnych/niejawnych zobowiązań | Ograniczenie (barierki obietnicy marki) i zasada | |
| Prospołeczne wykorzystanie mocy | Sposób działania (podejście Engage-not-order) | |
| Odbudowa odporności | Zdolność (odporność organizacyjna) prowadząca do wyniku (trwała wydajność w warunkach oburzenia) | |
| Cnota przywódcza „wstrzemięźliwość” | Modelowane obecnie tylko jako zdolność przypisana do aktora CEO |
W TOGAF Architecture Framework używamy techniki gotowości do transformacji biznesowej, która musi odnosić się do zestawu czynników uwzględniających nowe naciski organizacyjne i społeczne, na które zwrócono uwagę w ramach Age-of-Outrage Karthika Ramanny (strach przed przyszłością, postrzeganie surowej umowy, inność, podręcznik 5 kroków, umiarkowane przywództwo itp.). Może nam również pomóc w identyfikacji ryzyk z obszaru zarządzania zmianą i sprawić, że transformacje będą bardziej przewidywalne, zamiast dołączać do 70% nieudanych inicjatyw.
| # | Czynnik dopasowany do epoki oburzenia | Dlaczego to teraz ma znaczenie | Znaczenie | Ryzyko nieodłączne |
| 1 | Zmienność nastrojów interesariuszy (indeks oburzenia w czasie rzeczywistym, zewnętrzny i wewnętrzny) | Nadmiernie połączone społeczeństwo może w ciągu kilku godzin wykorzystać skargi jako broń; Wahania nastrojów napędzają ucieczkę marek i talentów. | Krytyczny | Skrajny |
| 2 | Zdolność do wstrzemięźliwości przywódczej (cnota obniżania temperatury) | Najsłabiej rozwinięta, ale kluczowa cnota wg Ramanny; Prezesi, którzy reagują impulsywnie, dolewają oliwy do ognia. | Krytyczny | Wysoki |
| 3 | Mięsień Oburzenia i Reakcji (24 × 7 narracyjne centrum dowodzenia + podręczniki) | Zdolność do neutralizowania reakcji, wykorzystywania siły prospołecznej i unikania nadmiernej reakcji. | Wysoki | Wysoki |
| 4 | Implicit-Commitment Governance (katalog wcześniejszych zobowiązań i obietnic wartości) | Ukryte obietnice ograniczają strategiczne stopnie swobody; Hipokryzja jest szybko karana. | Wysoki | Wysoki |
| 5 | Dopasowanie aktywistów i pracowników | Pracownicy często wywołują lub wzmacniają zewnętrzne oburzenie, gdy wartości kolidują z działaniami przywódczymi. | Wysoki | Wysoki |
| 6 | Inżynieria zaufania i przejrzystości (dane, ESG, panele etyczne AI) | Strach przed przyszłością + percepcja surowej transakcji oznacza, że nieprzejrzystość jest odczytywana jako oszustwo. | Wysoki | Wysoki |
| 7 | Programy odporności psychospołecznej (łagodzenie wypalenia zawodowego i zmęczenia kryzysowego) | Ciągłe cykle oburzenia wyczerpują kluczowe talenty i liderów; Odporność jest krokiem 5 podręcznika. | Wysoki | Średni |
| 8 | Stakeholder Power-Map Intelligence (kto może blokować/pomagać, w tym organy regulacyjne i platformy cyfrowe) | Ramanna kładzie nacisk na analizę władzy przed podjęciem działania; Siła interesariuszy zmienia się codziennie w erze mediów społecznościowych. | Średni | Wysoki |
| 9 | Szybkie podejmowanie decyzji, zarządzanie i delegowanie uprawnień | Powolne, mocno obciążone przez komitety struktury tracą czas, podczas gdy oburzenie eskaluje; musi umożliwiać ograniczoną autonomię. | Średni | Wysoki |
| 10 | Globalny Radar Geo-Kulturowy (lokalne wyzwalacze „obcowania”, kody mowy, pory polityczne) | To, co uspokaja oburzenie w jednym regionie, może rozpalić inny; Przedsiębiorstwa wielonarodowe potrzebują dogłębnej świadomości. | Średni | Średni |
| 11 | Gotowość na wypadek skutków etycznych technologii (scenariusze zakłóceń w zakresie sztucznej inteligencji/technologii kwantowych) | Strach przed przyszłością skupia się na technologii; Jasne postawy i ścieżki łagodzenia zmniejszają lęk egzystencjalny. | Średni | Średni |
| 12 | Spójność i dowód na to, że cel marki
|
Wzmożona czujność na hipokryzję marki; Spójność między mową a działaniem jest badana w ciągu kilku sekund. | Średni | Średni |
Mam nadzieję, że mądrze stosowane i uwzględniające kontekst techniki Togaf mogą pomóc uczynić transformację bardziej przewidywalną i przynieść istotną wartość biznesową, którą docenią interesariusze. Widzieliśmy ostatnio, jak niewłaściwe zachowanie prezesa i jego zaangażowanie w politykę podziałów może zaszkodzić silnej marce i wartości dla akcjonariuszy, co zostanie wzięte pod uwagę przez inwestorów.