Volkswagen: koniec niemieckiego mitu przemysłowego?

Pod koniec października 2024 r. rada zakładowa Volkswagena ogłosiła, że ​​zarząd grupy rozważa zamknięcie trzech fabryk w Niemczech, co doprowadziłoby do utraty dziesiątek tysięcy miejsc pracy, a także ogólnej redukcji wynagrodzeń. 30 października grupa ogłosiła spadek zysku netto w trzecim kwartale o 63,7%. Mając ponad 200 miliardów euro długu, Volkswagen stał się najbardziej zadłużoną spółką giełdową na świecie. Sprzedaż spada, a koszty (zwłaszcza na energię, personel oraz badania i rozwój) gwałtownie wzrosły.

Jak czołowy europejski producent samochodów, największy pracodawca przemysłowy w Niemczech i symbol jego stylu kapitalizmu oraz harmonijnego współzarządzania między akcjonariuszami i związkami zawodowymi, doszedł do tego punktu? W wyniku serii błędów strategicznych, barokowego zarządzania i toksycznych praktyk zarządzania.

Niemiecki model

Austriacki inżynier Ferdinand Porsche założył Volkswagena w maju 1937 r. w odpowiedzi na prośbę Adolfa Hitlera o „samochód dla ludu” (dosłownie Volkswagen po niemiecku). Rezultatem był Beetle, solidny, praktyczny i ekonomiczny pojazd, który sprzedał się w ponad 15 milionach egzemplarzy, zastępując Forda Model T jako najbardziej udany samochód w historii motoryzacji.

Jednak pod koniec lat 60. konstrukcja Garbusa (obejmująca chłodzony powietrzem silnik z tyłu i napęd na tylne koła) zaczęła wykazywać swoje ograniczenia. Zbawienie firmy leżało w przejęciu jej konkurentów Auto Union i NSU, połączonych w markę Audi, która przyniosła ze sobą ich wiedzę specjalistyczną w zakresie projektowania pojazdów z napędem na przednie koła. Volkswagen stał się wówczas prawdziwą grupą, a Golf (który miał chłodzony cieczą silnik z przodu i napęd na przednie koła), wprowadzony na rynek w 1974 r., był symbolem jego renesansu.

W latach 80. i 90. XX wieku Grupa Volkswagen szybko się rozwijała poprzez przejęcia, kupując hiszpańskiego Seata w 1988 r., czeskiego Škodę w 1991 r., a następnie angielskiego Bentleya i włoskiego Lamborghini w 1998 r. Grupa przejęła również ciężarówki MAN i Scania, motocykle Ducati i hipersamochody Bugatti. Jej udział w rynku europejskim wzrósł z 12% w 1980 r. do 25% w 2020 r. W 2017 r. grupa po raz pierwszy wyprzedziła Toyotę jako wiodącego producenta samochodów na świecie. Volkswagen był wówczas u szczytu swojej świetności, z nieco aroganckim hasłem: „Das Auto” (Samochód). Ale upadek grupy miał być znaczący.

Afera „dieselgate”

Ziarno piasku w kołach zębatych firmy pochodziło ze Stanów Zjednoczonych. W 2015 r. federalna Agencja Ochrony Środowiska ujawniła, że ​​silnik wysokoprężny Volkswagen TDI typu EA 189 emitował do 22 razy więcej tlenku azotu (NOx) niż wynosi obecna norma. Volkswagen przyznał wówczas, że od 2009 r. wyposażał swoje pojazdy w oprogramowanie „riggingowe” zdolne do identyfikowania faz testów i zmniejszania emisji NOx w ich trakcie. W normalnych okolicznościach oprogramowanie jest nieczynne, co powoduje, że pojazdy zanieczyszczają środowisko znacznie bardziej niż reklamowano, co stanowi oszustwo wobec władz i oszukanie klientów. Silnik EA 189 został sprzedany w ponad 11 milionach pojazdów grupy, rozłożonych na 32 modele.

Skandal był głośny. Wraz z mnożeniem się działań prawnych w Stanach Zjednoczonych i Europie, kurs akcji Volkswagena spadł o 40% na giełdzie we Frankfurcie. Prezes zarządu koncernu został zmuszony do rezygnacji. Szacuje się, że w 2024 r., zanim zapadną wszystkie wyroki, afera będzie kosztować Volkswagena już ponad 32 miliardy euro .

Chcąc się zrehabilitować w czasach, gdy wizerunek jego silników wysokoprężnych został nieodwracalnie nadszarpnięty, Volkswagen uruchomił kolosalny plan przejścia na pojazdy elektryczne, ogłaszając inwestycję w wysokości 122 miliardów euro w 2023 roku. Jednak jego pierwsze modele elektryczne nie są wystarczająco konkurencyjne w stosunku do Tesli ani chińskich producentów i mają problemy z przekonaniem ich na rynku, który ogólnie pogrążył się w depresji od czasu pandemii Covid-19.

Powolny model biznesowy

Bardziej ogólnie, od co najmniej początku lat 2000. rdzeń strategii Grupy Volkswagen był stosunkowo jasny – i rzeczywiście podzielany przez większość niemieckiego przemysłu, przy aktywnym wsparciu byłych kanclerzy Gerharda Schrödera i Angeli Merkel: sprzedawać klientom z Chin niemiecką jakość, produkowaną przy użyciu rosyjskiego gazu. Dwa wydarzenia przechyliły ten model w stronę otchłani: europejskie embargo na rosyjski gaz po inwazji Moskwy na Ukrainę, które spowodowało gwałtowny wzrost kosztów energii, a przede wszystkim chińskie pragnienie samowystarczalnego sektora samochodowego.

W latach 70. Volkswagen był jednym z pierwszych zachodnich producentów, którzy zainwestowali w Chinach. Przez ponad 25 lat przewodził lokalnemu rynkowi. W połowie lat 2000., podczas gdy prawie wszystkie taksówki w Szanghaju były Volkswagenami, każdy dygnitarz Komunistycznej Partii Chin musiał jeździć czarnym Audi A6 z przyciemnianymi szybami. Volkswagen zaprojektował nawet specjalnie wydłużone modele A6 zgodnie z życzeniem partii, a zachodni emigranci w Pekinie również kupowali czarne A6 z przyciemnianymi szybami, wiedząc, że żaden policjant nie zaryzykuje zaczepienia ich z obawy przed koniecznością spotkania się z wpływową postacią polityczną.

Kiedy Pekin warczy

W ostatnich latach jednak instrukcje Komunistycznej Partii Chin dla jej obywateli – i jej dygnitarzy – uległy zmianie: teraz muszą jeździć chińskimi samochodami. Ta zmiana jest szczególnie problematyczna dla rentowności Grupy Volkswagen. Audi stało się jej głównym źródłem zysków, a większość tych zysków pochodziła z Chin. Te dni minęły, nie wspominając o fakcie, że chińscy producenci, tacy jak BYD – w dużej mierze wspierani przez swój rząd – opracowali pojazdy elektryczne, wobec których Grupa Volkswagen miała trudności z uzasadnieniem swoich wyższych cen.

W tym temacie zabawne jest przypomnienie, że etykieta „Made in Germany”, która przez dziesięciolecia zapewniała światowy sukces niemieckim produktom, była pierwotnie znakiem hańby, którego domagali się XIX-wieczni brytyjscy przemysłowcy, którzy nie znosili widoku miernych niemieckich kopii swoich produktów sprzedawanych po niskich cenach. Aby móc nadal sprzedawać w Wielkiej Brytanii, niemieccy producenci musieli systematycznie oznaczać swoje produkty etykietą „Made in Germany”, co w tamtym czasie wzbudzało takie samo podejrzenie, jak dzisiaj „Made in China”. Ale koło się odwróciło i teraz to chińskie produkty szybko zyskują ostrogi.

Ograniczone zarządzanie

Oprócz stagnacji strategii Volkswagena, zarządzanie grupą jest szczególnie problematyczne. Założyciel Volkswagena, Ferdinand Porsche, miał dwójkę dzieci: córkę Louise i syna Ferdinanda (pseudonim Ferry). W 1928 roku Louise poślubiła prawnika Antona Piëcha, który zarządzał główną fabryką Volkswagena od 1941 do 1945 roku. Ferry ze swojej strony znacznie rozwinął markę samochodów sportowych Porsche, którą założył jego ojciec w 1931 roku.

Przez dziesięciolecia kuzyni Piëch i Porsche toczyli zaciętą rywalizację o kontrolę nad Volkswagenem, która osiągnęła punkt kulminacyjny w 2007 r., kiedy Porsche próbowało przejąć Grupę Volkswagen , która była 15 razy większa od niego. Niepowodzenie tego wysiłku, kierowanego przez rodzinę Porsche, doprowadziło do przejęcia Porsche przez Volkswagena.

Centralną postacią w tym przełomie był Ferdinand Piëch, syn Louise, który rozpoczął karierę u wujka Ferry’ego, zanim dołączył do Audi i został najpierw przewodniczącym zarządu Volkswagen Group w 1993 r., a następnie jej rady nadzorczej w 2002 r. Posiadając dogłębną wiedzę na temat grupy (i Porsche, w którym posiadał 13,2% udziałów), Ferdinand Piëch zyskał poparcie niemieckiego kraju związkowego Dolna Saksonia, gdzie Volkswagen ma swoją siedzibę i który posiada 20% jego akcji. Byłym premierem kraju związkowego był nie kto inny, jak Gerhard Schröder, kanclerz Niemiec w latach 1998–2005.

Ta plątanina rodzinnych zmagań i politycznych wpływów nie sprzyjała spokoju w organach zarządzających koncernu Volkswagen. Ponadto praktyki zarządzania były często toksyczne.

Toksyczna kultura zarządzania

Pod wpływem rywalizacji rodzinnych i arogancji wynikającej z pozycji lidera na świecie kultura zarządzania w Volkswagenie podążała w kierunku, który w erze Ferdinanda Piëcha można najlepiej określić jako toksyczny.

Znany ze swojej nieustępliwości, ambicji i autorytaryzmu Ferdinand Piëch często zwalniał menedżerów, których uważał za nieefektywnych. Mówi się nawet, że gdy podwładny przedstawił mu problem, którego nie udało mu się rozwiązać, ulubioną odpowiedzią Piëcha było: „Znam nazwisko twojego następcy…”. Nie wahał się zrealizować tej groźby, co może wyjaśniać, dlaczego niektórzy menedżerowie podejmowali lekkomyślne ryzyko, szczególnie podczas afery dieselgate.

Od czasu afery kilku prezesów zarządu koncernu Volkswagen wezwało do powstania nowej kultury korporacyjnej, która jest bardziej zdecentralizowana i zachęca ludzi do mówienia, nawet jako sygnalistów. Ale zmiana kultury jest jednym z najtrudniejszych zadań menedżerskich , a pilność sytuacji Volkswagena nie ułatwi tego zadania.

Co przyniesie przyszłość firmie? Upadek przychodów z Chin, brak sukcesów w pojazdach elektrycznych, wciąż pojawiające się skutki afery dieselgate, kolosalne zadłużenie i konieczność gruntownej przebudowy strategii, zarządzania i kultury to nic innego jak tytaniczne przeszkody.

Jednak tak jak powiedział w latach 50. były dyrektor General Motors, że „to, co dobre dla GM, jest dobre dla Ameryki”, możemy założyć, że Niemcy nigdy nie zrezygnują z Volkswagena. Dzięki sukcesowi firmy – ale także z powodu jej sprzeczności – Volkswagen stał się prawdziwym niemieckim mitem.

Fryderyk Frédéric Fréry  Professeur de stratégie, CentraleSupélec, ESCP Business School

 

Ten artykuł jest przedrukowany z The Conversation na licencji Creative Commons. Przeczytaj oryginalny artykuł .