Nie tylko pula szczęścia menedżera… A może w ogóle nie o to chodzi?
Od kilku lat obserwujemy, że dojrzali menedżerowie wysokich szczebli (nie tylko dyrektorzy finansowi) niezwykle rzadko trafiają na pracodawcę, z którym wiążą się zawodowo na dłużej niż ok. 2 lata. Wiele osób po długim stażu w jednej bądź w dwóch firmach wpada na „zawodowe miny”. Część ich tych historii znam dość dobrze z koleżeńskich rozmów i z pracy coachingowej. Trzeba przyznać, że niektórzy trafiali w niezwykle trudne miejsca pracy. Nazwy tych firm krążą w naszych kuluarach… Jednak nie wszyscy mieli traumatyczne relacje z pracodawcami, a mimo to nie zagrzali miejsca. Zaciekawiona przyczynami i sprowokowana koncepcją „skończonej puli szczęścia” napisałam post na LinkedIn i udało mi się wywołać interesującą dyskusję. Prezentuję wnioski, które wydają się interesujące z punktu widzenia szukania pracy i sprawdzania przyszłego pracodawcy (o sposobach takiego sprawdzania już wkrótce, w osobnym tekście😊).
Ogromnie istotny jest wątek godnościowy. Wiele wypowiedzi w różny sposób nawiązywało do rozdźwięku między własnym poczuciem wartości dojrzałych menedżerów a tym, jak traktuje ich obecny rynek pracy. Profesjonalizacja rynku (więcej o profesjonalizacji w panelu podczas Konferencji „Azymut dla CFO” 20. marca 2025; zapraszam!) oznacza zbudowanie pewnego porządku, w którym menedżer jest „pracownikiem najemnym” a nie współtwórcą przedsiębiorstwa. Brakuje poczucia sprawczości, udziału w czymś wyjątkowym i poczucia sukcesu. Realizacja uporządkowanych zadań to nie to…
Dojrzałość = poczucie wartości i pewność siebie. A co za tym idzie, niezgoda na trwanie w organizacji, która nie spełnia naszych oczekiwań lub której (z dowolnego powodu) nie polubiliśmy. Zwłaszcza, kiedy nasze kompetencje są poszukiwane na rynku pracy.
Prawda znana od lat i w widoczny sposób ciągle aktualna: przychodzimy do firm, odchodzimy od szefów. Doświadczeni menedżerowie coraz częściej trafiają do firm „właścicielskich”, od zera zbudowanych przez kogoś, kto ciągle zarządza przedsiębiorstwem. Takim właścicielom ogromnie trudno jest oddać choćby część swoich uprawnień, nawet jeśli zatrudnili super-fachowca i umówili się na zmniejszanie swojej osobistej aktywności zarządczej. Efekt: doświadczony, kompetentny menedżer staje się ofiarą micromanagementu i wykonawcą poleceń. Często takich, z którymi się nie zgadza. Frustracja narasta i rozstanie staje się nieuniknione.
Jest jeszcze jeden aspekt związany z niektórymi tego rodzaju firmami – traktowanie firmy przez jej właściciela jak swojego folwarku a pracowników jak własnych ludzi odrabiających pańszczyznę. Brak zaufania + nie uzasadnione żądania (od raportowania, po terminy urlopu) nierzadko połączone ze zwyczajnie złym traktowaniem (od braku taktu po regularny mobbing).
Nie dotrzymywanie obietnic. Niestety, w tym wypadku najczęściej przez firmę. Nieprzygotowane miejsce pracy (znajomy CFO przez kilka tygodni pracował gościnnie w czyimś pokoju i na prywatnym laptopie bo jego gabinet nie był wyposażony w podstawowy sprzęt – czyli w biurko, fotel, komputer), inny niż uzgodniony zakres obowiązków lub skład zespołu nowo zatrudnionej osoby itp. Po kilku miesiącach prób uregulowania lub wytrzymania w takiej sytuacji bezradność i frustracja same piszą wypowiedzenie.
Konflikt pokoleń. A może raczej brak porozumienia pokoleń… Dojrzali menedżerowie stają się podwładnymi młodszych od siebie szefów. Ci młodzi mają nieco inny styl bycia i zarządzania oraz często nie bardzo wiedzą jak traktować starszego i bardziej doświadczonego podwładnego. Polska kultura ucząca „słuchania starszych”/„nie mądrzenia się przy starszych” i nie ucząca partnerskiej rozmowy niezależnie od wieku, utrudnia porozumienie. Pojawiają się niedomówienia i próby samodzielnego wymyślania, co sądzi druga osoba. A stąd już tylko kroczek do niezadowolenia i rozstania.
I łączący się z tą sprawą brak umiejętności długoterminowego utrzymania w organizacji dobrego, doświadczonego pracownika. Ta sprawa ma mnóstwo aspektów – od opisanych we wcześniejszych akapitach po emocjonalne, nie widoczne „na wierzchu” kwestie związane z lękiem przed kimś „lepszym”, z brakiem procedur mentoringowych ułatwiających korzystanie z wiedzy doświadczonej osoby, z brakiem pomysłu na zatrzymanie w firmie wiedzy (czyli ludzi) w wielu okołoemerytalnym.
Inna moc relacji. Ilu macie znajomych, z którymi utrzymujecie kontakt od czasów szkolnych, studenckich czy początkowych zawodowych? A ilu takich, których poznaliście 10 kat temu? Relacje nawiązywane na wcześniejszym etapie życia zawodowego (i nie tylko zawodowego) oraz w warunkach współtworzenia firmy były po prostu silniejsze. I są silniejsze do dziś…
Co z tego wynika? Chyba przede wszystkim fakt, że należy nastawić się na bardziej projektowe/interimowe podejście do pracy, na krótsze związki z pracodawcami. To z kolei oznacza, że warto podtrzymywać swoją aktywność w środowisku biznesowym i na szeroko rozumianym rynku pracy.
Dobrym pomysłem jest również ustalenie własnych kryteriów sukcesu dostosowanych do sytuacji na rynku pracy. Wśród tych kryteriów powinny się wg. mnie znaleźć dość precyzyjnie określone wskazówki dotyczące tego kiedy chce się w danej firmie zostać a kiedy należy się wycofać „na z góry upatrzone pozycje”. No i warto te pozycje mieć. Klubowy program „Plan B dla Dyrektora” może być pomocny.
I jeszcze jedno. Zaplanuj gdzie chcesz być zawodowo za ok. 5 lat i przynajmniej co pół roku upewniaj się czy to, co robisz prowadzi Cię we właściwą stronę. Albo zdecyduj, że Twoje cele się zmieniły.