Czym jest okazywanie szacunku w koncepcji Lean Management?

Pewien cytat, który zamieściłem poniżej, o wzajemnym stosunku mistrza i ucznia, zainspirował mnie, żeby napisać jak to postrzegam - szczególnie w relacji: przełożony-podwładny. Jest to dla mnie o tyle ważne, że sam wielokrotnie podkreślam potrzebę szacunku dla drugiego człowieka i jego bezpieczeństwa i zwracam uwagę, że jest to wpisane w Prawdziwą Północ firmy Toyota. 

Zapytajmy czym jest szacunek okazywany innym ludziom? Czego możemy spodziewać się w odpowiedzi? Na przykład tego, że szanując innych uśmiechamy się do nich; kłaniamy pierwsi, jeśli pierwsi ich dostrzeżemy; nigdy nie mówimy o innych źle, a już absolutnie gdy tego nie słyszą; pamiętamy o ważnych datach itd.

Jeśli zapytać: a w pracy jak wygląda szacunek, w tym szacunek przełożonego wobec podwładnych? Będzie podobnie, tylko wymienia się jeszcze kilka innych zachowań. Na przykład: pytamy o opinię i liczymy się z nią; wysłuchujemy obiekcji i uwzględniamy je jeśli to możliwe, a jeśli nie, to w odpowiedzi udzielamy uzasadnienia; angażujemy się w dyskusje; znajdujemy czas; jesteśmy szczerzy; doceniamy; dajemy przykład; godnie wynagradzamy (zrobiłem niewielką ankietę i to są odpowiedzi). Wygląda na to, że dajemy coś z siebie w imię okazania szacunku innym.

1580395689141?e=1639008000&v=beta&t=pcJ70EY3U-t6YuiBTpQw3DfHaGz2G-SWz8VvMx3vBmA&profile=RESIZE_400x

Problem w tym, że to co wyżej, choć ważne, nie jest warunkiem dostatecznym w okazywaniu szacunku przez przełożonego wobec podwładnych, o jaki powinno tu chodzić. Można śmiało powiedzieć, że to jest tyle co nic. Będzie miło, ale jałowo. Bez tego, też można, choć na pewno nie będzie już tak miło.

Szacunek, w moim odczuciu, znaczy tam coś więcej niż najczęściej przychodzi ludziom do głowy.

Jeśli chcemy pracownikom okazywać szacunek, nie mówmy pracownikowi, że jest dobry i sobie z tym zadaniem na pewno poradzi. Powiedzmy mu, że jest dobry, dopiero ... jak sobie poradzi. Doceńmy go wtedy publicznie, czy jeszcze inaczej. A jak sobie nie poradzi, dajmy kolejną szansę. Angażujmy w kolejne projekty, wspierajmy przy ich realizacji, ale nie poprzez wyręczanie. Lepiej będzie odpowiadać na pytania i cierpliwie tłumaczyć lub samemu je wielokrotnie zadawać i oczekiwać wyczerpujących odpowiedzi. Tym których szanujemy musimy stawiać zadania, które zmuszą ich do wielkiego wysiłku albo wręcz pozwolą przekraczać dotychczasowe granice.

Zaangażowanie w rozwój pracownika to jest właśnie okazywanie mu szacunku. Klepanie po plecach i obietnice lub ciepłe słówka tylko po to, by się jeszcze bardziej sprężał, to nie jest szacunek, to okrucieństwo (sic!). Dokładnie takie samo okrucieństwo jak bat nadzorcy niewolników. Zmieniono tylko narzędzie, okrutny system pozostaje nadal ten sam. Nie akceptuję tego.

Paradoksem jest, że w tym okrutnym systemie bardzo często świetnie czują się i przełożony, i jego zespół. Tylko, że oni nie budują organizacji, o której myślą że ją budują, jeśli chcą realizować koncepcję szczupłego zarządzania. Oni tylko markują tę budowę. Moim zdaniem świetnie opisuje to właśnie R. Lindner, który swoim tekstem zainspirował mnie do napisania tych kilku słów: „Kiedy japoński mistrz mówi do swojego ucznia "wykonaj to jeszcze tysiąc razy", uczeń robi pokłon i przystępuje do ćwiczeń, o nic nie pytając. Zachodni uczeń zaczyna negocjować, że może wystarczy pięćset razy lub dwieście. Kiedy się myśli, że już nic nie można zrobić, da się zrobić jeszcze bardzo dużo.”

Każdy zauważy, że w tym cytacie, japoński uczeń okazywał szacunek mistrzowi, ale czy zauważy też, jaki szacunek jemu, okazuje sensei? Sensei zaakceptował to, jak uczeń wykonuje ćwiczenie (!). Przekaz brzmi: robisz to już dobrze, teraz musisz to utrwalać.

Pracownik, czy zespół musi bardzo chcieć. W ten sposób okazuje szacunek swojemu liderowi i dlatego dobry lider okaże szacunek członkom zespołu. Jeśli lider ma okazywać szacunek, żeby zespołowi się chciało, to lepiej zamknąć taki cyrk. To jest jak stawianie wozu przed koniem.

 

9652307487?profile=RESIZE_400x

 

 

Jerzy Fiuk, współpracownik Business Dialog. Współtworzy doskonalsze procesy w firmach, wykorzystując zasady koncepcji Lean Management. Czerpie z praktyki, jaką przeszedł pracując dla Toyoty Motor Poland i Toyoty Banku w latach 2001-2017.