Więcej informacji czy więcej optymizmu – co polepsza decyzje?

Poczucie niepewność – słuszne czy nie – ma duży emocjonalny ciężar. Oddziałuje on na nasze decyzje. Czy te decyzje będą lepsze, gdy solidniej przygotujemy informacyjny i analityczny fundament pod nie czy wtedy, gdy podejdziemy do nich z odpowiednim nastawieniem?

Powszechnie mamy poczucie, że niepewność biznesu i jego otoczenia jest większa niż kiedykolwiek wcześniej. To nie jest prawda, każde czasy mają taką cechę, jednak napór medialnych komunikatów, interesownie grających na niepokoju, rzeczywiście potęguje to wrażenie, że czasy są wyjątkowo nieprzewidywalne.

Jedyna zmiana, która naprawdę utrudnia prognozowanie i planowanie to zwiększająca się złożoność świata, która powoduje, że mały bodziec może wywołać nieproporcjonalnie duże konsekwencje.

Poczucie niepewność – słuszne czy nie – ma duży emocjonalny ciężar. Oddziałuje on na nasze decyzje. Czy te decyzje będą lepsze, gdy solidniej przygotujemy informacyjny i analityczny fundament pod nie czy wtedy, gdy podejdziemy do nich z odpowiednim nastawieniem?

Na spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” często o tym rozmawiamy. Z racji zawodu i kwalifikacji większą uwagę skłonni jesteśmy przykładać do liczb i wskaźników, choć jak zapewne zauważyli czytelnicy naszych artykułów i newsletterów – zawsze podkreślamy pozytywny aspekt zagadnienia czy szansę w danej okoliczności, nawet jeden z naszym formatów nazywa się „Dobra wiadomość na poniedziałek”.

Uważamy, że optymistyczne nastawienie również zwiększa skuteczność menedżera, co najmniej w takim samym stopniu jak merytoryczne przygotowanie decyzji.

W sukurs naszej postawie przyszły badania, które są omówione tutaj https://sloanreview.mit.edu/article/five-traits-of-leaders-who-excel-at-decision-making/ 

W największym skrócie autor zwraca uwagę na następujące cechy liderów skutecznych w warunkach niepewności:

1. Pozytywne postrzeganie zmian – Skuteczni liderzy nie traktują zmian jako zagrożenia, lecz jako naturalny element rozwoju. Warto przemawiać do wyobraźni, aby oswoić zespół z nowymi kierunkami i zaczynać od małych, namacalnych kroków.
2. Przekształcanie wyzwań w szanse – Nieoczekiwane zdarzenia są dla nich okazją do nauki i rozwoju, a nie problemem. 74% badanych zgadza się, że niepewność niesie możliwości. Liderzy zachęcają do podejmowania ryzyka, nawet jeśli nie zawsze się opłaca.
3. Tolerancja wobec niepewności – Zamiast paraliżu decyzyjnego, traktują decyzje jak eksperymenty, monitorując wyniki i dostosowując plany. Zmiana języka z „ryzyka” na „hipotezy” pomaga zespołom działać mimo braku pełnych informacji. Są świadomi, że brak decyzji jest też decyzja i to najgorszą.
4. Otwartość na porażki – Porażka jest postrzegana jako element procesu uczenia się. Złe decyzje – ale decyzje – można poprawić, skorygować, wyciągnąć wnioski. 83% respondentów uważa, że błędy uczyniły ich lepszymi decydentami. Kluczowe jest tworzenie kultury, w której porażka nie jest stygmatyzowana, a zespoły czują się bezpiecznie, by eksperymentować.
5. Optymizm – Najważniejsza cecha: przekonanie, że nawet jeśli plan się nie powiedzie, ostateczny rezultat będzie pozytywny. Optymizm zmniejsza presję i wspiera zdolności poznawcze. 70% liderów twierdzi, że ich nastawienie pozwoliło im wykorzystać dostępne możliwości. 

W obliczu presji niepewności nadmierne inwestowanie w zbieranie informacji może być mniej efektywne niż rozwijanie powyższych cech. Kluczowe jest promowanie kultury działania, a nie unikania ryzyka, oraz optymizm i wiara w umiejętność znalezienia wyjścia z każdej niekorzystnej sytuacji.