Lider transformacji, czyli kto?

Sporo firm tworzy obecnie takie stanowisko – menedżer transformacji, lider transformacji, projekt menedżer transformacji. Niektórzy z nich otrzymują konkretne zadanie, na przykład obniżenie kosztów łańcucha dostaw o 10%, inni mają cele powiązane ze strategią korporacyjną — na przykład  osiągnięciu 10-12-procentowego wzrostu w ciągu najbliższych trzech lat lub przestawienie działalności w kierunku modelu bezpośredniego kontaktu z konsumentem. Jeszcze innym stawiane są cele bliższe kulturze organizacyjnej niż celom biznesowym, takie jak rozbijanie silosów między funkcjami lub zwiększenie wdrażania technologii cyfrowych w całej firmie. 

Niestety, często mają bardzo ograniczone zasoby, raczej mały własny zespół, ale muszą oddziaływać na całą społeczność i uczyć setki ludzi. Dość często są podejrzewani o to, że realizują „w białych rękawiczkach” plan zarządu dotyczący cięcie kosztów.

Za największe przeszkody w osiąganiu celów uważają przede wszystkim problem konkurujących ze sobą priorytetów w firmie, a następnie brak uprawnień do wprowadzania zmian i brak motywacji w zespołach. 

Oto najczęstsze typy liderów transformacji:

• Ratownik. Pojawia się w firmie przede wszystkim w celu reagowania na kryzys lub poważne niepowodzenie. Musi szybko ustabilizować firmę, a szczególnie uzyskać szybką i znaczną poprawę finansową.  Skupia się na zmianach kulturowych, na zaszczepianiu nowych poziomów dyscypliny i szybkości oraz budowaniu zdolności związanych z operacjami.
• Odnowiciel. Jego celem jest znaczna poprawa wydajności, ale wiąże się z dodatkowym naciskiem na trwałe, długoterminowe zmiany. Pojawia się, gdy firma odnotowuje powolny spadek wydajności w dłuższym czasie lub jeśli wychodzi z serii wydarzeń ograniczających koszty i chce stworzyć nową i trwałą kulturę ciągłego doskonalenia. 
• Odkrywca. Podczas gdy ratownicy i odnowiciele zwykle napędzają zmiany w ramach istniejącej strategii firmy, odkrywcy często są proszeni o przeprowadzenie firmy przez istotne zmiany strategiczne — na przykład poprzez zmianę modelu biznesowego z tradycyjnego na cyfrowy lub wprowadzenie zupełnie nowej kategorii produktów lub wejścia na nowy rynek. Biorąc pod uwagę charakter zachodzących zmian, odkrywcy często muszą pomagać pracownikom w budowaniu zupełnie nowych i nieznanych im możliwości (i potencjalnie nowych organizacji lub zespołów).

Iwona D. Bartczak