Coraz trudniejsze zadania to droga rozwoju, ale przy mądrym szefie

 

Skuteczność działania lidera zależy od poziomu, na którym się znajduje. Im wyżej tym większy osiąga sukces i więcej ludzi za nim podąża. Poznanie tych poziomów staje się kluczowe do zrozumienia co każdy lider może zrobić, aby skutecznie zarządzać zespołem i inspirować go do działania. Twórcą powyższego modelu jest John C. Maxwell.

Model dyrektywny, szczególnie w czasach pracy w modelu hybrydowym nie sprawdza się najlepiej.  Można wyznaczyć zespołowi cele, rozdzielić zadania między pracownikami, określić jak mają być wykonywane, a następnie je rozliczyć, ale to nie buduje zaangażowania i efektywności. Bo wtedy robimy tyle, ile musimy, bo „szef kazał”. Nasza identyfikacja z zadaniem i jego rezultatem jest niewielka. Współcześnie, szczególnie gdy praca zdalna ogranicza możliwości wzmacniania innych i pracy w zespole, gdy brakuje okazji do budowania bezpośrednich relacji z innymi,  ludzie potrzebują przestrzeni do większej sprawczości i samodzielności, poczucia wpływu na to „co” i „jak” coś zrobią. To oznacza również, potrzebę otrzymywania jasnych celów, np. w modelu SMART, zaufania i docenienia za wykonane zadanie.  Wydaje się to tak oczywiste, a jednak nadal z praktyką bywa różnie.

Covid19 był swoistym testem skuteczności dla liderów. Wielu z nich musiało się uczyć nowych zachowań w stosunku do zespołów. Są trzy rzeczy, na które chcę zwrócić uwagę.

Po pierwsze, tworzenie bezpiecznych środowisk do popełniania błędów i umiejętności wyciągania wniosków, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacji.  To sprzyja kreatywności i daje odwagę do wychodzenia poza schematy działania, budowania przewag i wspiera proces uczenia się. Organizacja ma szansę szybciej iść do przodu: „stawiać milowe kroki”, co w świecie VUCA ma ogromne znaczenie. Pracownik zaś zyskuje pewność siebie i odwagę do wychodzenia ze strefy komfortu. Rolą lidera jest zaś przeprowadzenia pracowników bezpiecznie przez proces eksperymentów, minimalizowanie ryzyk i wpieranie doświadczeniem.

Po drugie, rozwijanie pracowników poprzez angażowanie ich w coraz trudniejsze zadania, wymagające nowych kompetencji, czasem nawet stojące na granicy możliwości. Tu kluczowe jest zaufanie i wsparcie, na które może liczyć pracownik podczas realizacji zadania. Rolą lidera jest upewnienie się, że pracownik posiada niezbędne zasoby do realizacji zadania i ewentualne wsparcie go w razie potrzeby, jak również superwizję nad procesem. Ważnym jest też zaufanie do szefa i jego transparentność. Pracownicy chętniej podejmują się trudniejszych zadań, jeśli będą mieli przekonanie, że w przypadku trudności czy niepowodzenia, ten nie odwróci się od nich, lecz weźmie na siebie konsekwencje i wesprze w opracowaniu rozwiązania.

Po trzecie, dobry lider to ten, który zna siebie.  Jest świadomy swojego potencjału i swoich ograniczeń, jak również dobrze zna swoich ludzi. Dzięki czemu jest w stanie  tworzyć zdywersyfikowany kompetencyjnie zespół, który będzie się uzupełniał. Nie będzie się bał zatrudniać osób lepszych od siebie w dziedzinach, które nie są jego domeną. Lider otaczających się tylko słabszymi od siebie, nie pociągnie za sobą innych, ponieważ ludzie w sposób naturalny podążają za silniejszymi od siebie. Ponieważ lepsi dają większą gwarancję sukcesu. To ważny aspekt przywództwa i jedno z kluczowych praw przywództwa, które zdefiniował John Maxwell wg. prawa górnej granicy. Mówi ono o tym, że to jak dobrym jesteś przywódcą, dla siebie i dla innych, determinuje Twój sukces osobisty i sukces całego zespołu!

 

Dorota Grudzień, dyrektor zarządzający Arthur Hunt, członek Jury Konkursu CFO Roku