Co w zarządzaniu potrafią tylko ludzie, a nie algorytmy?

Jak zmienia się funkcja zarządzania w Przemyśle 4.0?

Trzecia rewolucja przemysłowa zmniejszyła przeciętną wielkość fabryk, radykalnie zwiększyło się znaczenie jakości produkcji, a w strategiach firm pojawiło się pojęcie łańcucha wartości (istotna zmiana w myśleniu o rynku i kliencie). Jednak dostępność informacji i zasięg powiązań pomiędzy organizacjami zintensyfikowały równocześnie konkurencję (szybka utrata przewagi, przepływy technologii) i w konsekwencji doprowadziły do dzisiejszego stanu wysokiej niepewności i zmienności sytuacji przedsiębiorstw. Dalszy wzrost produktywności zaczął być ograniczany właśnie przez zdolność ludzi do podejmowania inicjatywy oraz podejmowania szybkich decyzji. Dotychczasowe modele zarządzania zaczęły się wyczerpywać, natomiast nowe technologie (modelowanie, uczenie maszynowe, analizy statystyczne, analiza wielkich zbiorów danych) doprowadziły do kolejnych zmian w sposobie interpretacji funkcji zarządzania.

2020_08_Zarzadzanie4_0_2-1000x2632.png(graf. Lech Mazurczyk)
 

Jak zmieniają się  funkcje zarządzania w przemyśle 4.0? Jak wygląda planowanie i stawianie celów? Na to pytanie próbują odpowiedzieć eksperci Fundacji Platfroma Przemysłu Przyszłości, partnera Business Dialog https://przemyslprzyszlosci.gov.pl/czym-rozni-sie-zarzadzanie-zespolem-w-przemysle-2-0-3-0-i-4-0/

Przede wszystkim warto zauważyć, że w P4.0 następuje autonomizacja i automatyzacja procesu podejmowania prostych decyzji i planowania. W zasadzie o większości zadań do wykonania nie decydują ludzie, tylko algorytmy. W systemach typu IPS (Intelligent Production Systems) algorytmy optymalizują przepływy zadań, ludzi, energii i zasobów, by zwiększyć sprawność realizacji celów biznesowych. Zadania są realizowane przez systemy, w skład których wchodzą mieszane zespoły ludzi i maszyn (autonomicznych lub półautonomicznych).

Inteligentne systemy zarządzania zmniejszają potrzebę bezpośredniej ingerencji człowieka, potrzebna jest raczej kontrola i wprowadzanie korekt do programów sterujących, opracowywanie coraz lepszych algorytmów działania. Obecność ludzi w zespołach wykonawczych daje możliwość systematycznego usprawniania i pogłębiania procesów. To inny zakres oczekiwań wobec pracowników w porównaniu z dotychczasowym. Zautonomizowane systemy świetnie sobie radzą w szerszym lub węższym zakresie zadań, jednak ich rozwój, doskonalenie i ekspansja wciąż zależą od ludzi, ich kreatywności i inicjatywy. To obszary, w których człowiek będzie miał coraz większe znaczenie.

Na wyższym poziomie podejmowanie decyzji biznesowych również się skomplikowało. Punktem odniesienia dla firm stały się – nie względnie stałe plany strategiczne - ale wiecznie zmieniające się oczekiwania i potrzeby klientów. Kryteria biznesowe, jakie muszą spełnić przedsiębiorstwa (przychody, zyski, wartość akcji), są uzależnione od spełnienia warunku elastyczności. Dlatego szybkość reagowania i tworzenie wartości dla klienta stają się tak ważnym czynnikiem sukcesu. Tylko ludzie, jak na razie, potrafią interpretować potrzeby innych ludzi i przekładać je na parametry i wytyczne dla algorytmów.

Żeby pracownicy sami wiedzieli

Zadania menedżerów zmieniają charakter, a towarzyszy temu kolejna korekta w filozofii kierowania ludźmi. Sednem tej zmiany jest zwrócenie uwagi, jak myślenie wpływa na zachowanie. Już w latach 80 zauważono, że dzięki jednorodnej kulturze organizacji zwiększa się sprawność i spójność podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach. Słynny „ojciec chrzestny” zarządzania, Peter F. Drucker, opisał tę zależność w stwierdzeniu, że kiedy przychodzi co do czego, to w organizacji kultura zjada strategię na śniadanie. Dziś raczej mówimy o podejściu poznawczym do zarządzania ludźmi. Zamiast mówić, co mają robić, lepiej wpłynąć w taki sposób na ich przekonania i sposób myślenia, by sami wiedzieli, co w danej sytuacji jest najlepsze dla firmy.

Każdy człowiek wytwarza sobie określone „schematy poznawcze” – sposoby przetwarzania informacji prowadzące do określonych sposobów postępowania i decyzji. To, co wiemy, i to, w co wierzymy, określa, jak działamy. Spójność działania organizacji można osiągnąć właśnie przez doprowadzenie do tego, że ludzie postrzegają konkretne sytuacje w podobny sposób, myślą o nich w podobny sposób i dzięki temu podejmują spójne decyzje. Menedżerowie dzięki ciągłej pracy ze swoimi ludźmi tworzą wspólne schematy myślenia (prof. Krzysztof Obłój nazywa to dominującą logiką organizacji), w efekcie pracownicy rozwiązują skomplikowane problemy bez konieczności konsultowania się za każdym razem. W ten sposób realizowana jest napoleońska zasada: podążać różnymi drogami – ale uderzać razem.

Dziś fundamentalną rolę w tworzeniu spójnego systemu zarządzania firmą w przemyśle 4.0 pełnią modele biznesowe. Model biznesowy organizacji, według Stevena Blanka, to w skrócie sposób, w jaki firma zamierza tworzyć i przechwytywać wartość oferowaną otoczeniu (głównie klientom). Model pełni funkcję kompasu, w stosunku do którego pracownicy i menadżerowie mogą określić swoje działania. Rozumiejąc, jakie wartości wytwarza firma i jak je dostarcza klientom, pracownicy mogą łatwiej zorientować się w potrzebach i priorytetach organizacji. Mogą też podejmować bardziej świadome decyzje, ulepszać procedury i algorytmy oraz proponować nowe rozwiązania.

Zrzut-ekranu-501-1000x429.png
(Schematy poznawcze wpływają na zachowanie – graf. P. Kaczmarek-Kurczak)
 

Największym wyzwaniem dla realizacji postulatów czwartej rewolucji przemysłowej w Polsce jest fakt, że ze względu na bardzo krótki czas modernizacji naszej gospodarki nałożyły się jednocześnie trzy fale. Wciąż widać relikty drugiej rewolucji przemysłowej i ślady myślenia charakterystyczne dla tamtego stylu zarządzania, trzecia rewolucja jeszcze trwa i nadal jest rzeczywistością przytłaczającej większości firm. W tej sytuacji wprowadzanie przedsiębiorstw na szczebel przemysłu 4.0 stanowi naprawdę trudne zadanie – przy zderzających się trendach i interpretacjach, jak realizować nawet podstawowe funkcje zarządzania. Z tymi problemami mierzą się dzisiejsi prekursorzy P4.0 w Polsce.

 

Jest to obszerny fragment artykułu zamieszczonego w serwisie Fundacji Platforma Przemysłu Przyszłości www.przemyslprzyszlosci.gov.pl, partnera "Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce", programu społeczności Business Dialog