Boeing, czyli oszczędności przynoszące straty

Po wypadku Boeinga jego samoloty Max 9 pozostają uziemione, dopóki organy regulacyjne nie uznają, że można nimi latać. Akcje spadły o 12%. A Airbus sprzedał rekordową liczbę samolotów, wyprzedzając Boeinga piąty rok z rzędu. A to właśnie m. in. rywalizacja z Airbusem spowodowała, że 25 lat temu zarząd zdecydował modernizować model 737, zamiast zbudować całkiem nowy samolot, co byłoby 10 razy droższe. Ten błąd nałożył się na inne, o których piszemy dalej. A potem nastąpiła seria wypadków z setkami ofiar śmiertelnych, głównie w 2018 i 2019 roku, no  i teraz (choć teraz bez ofiar). Dzisiaj wiadomo, że koszty usuwania błędów, odszkodowań, procesów, utraty sprzedaży znacznie przekroczyły wszystkie oszczędności, które powstały w skutek zbyt chytrego zarządzania kosztem jakości.

 

Wnioski mogą być użyteczne

 

Zaraz po wypadku zrobiliśmy szybki sondaż i w ubiegłotygodniowym Tygodniku Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” zamieściliśmy wyniki odpowiedzi na pytanie, czy CFO często spotykają się z zarzutem, że presja na marżę, na wyniki finansowe powoduje spadek jakości, aż do zagrożenia w wyniku użytkowania jak to ktoś określił „wysokomarżowej tandety”. Sondaż zrobiliśmy, bo ten i ów podniósł temat, ale chcieliśmy na tym zakończyć sprawę. Tymczasem otrzymaliśmy mnóstwo próśb o rozwinięcie tematu, głosów uzupełniających i polemicznych.  Więc poniżej kilka akapitów więcej.

Historia Boeinga to jest rzeczywiście typowo amerykańska historia upadku firmy inżynierskiej o wysokiej reputacji, który nastąpił po fuzji w 1997 r. z inną firmą McDonnell Douglas i wymianie kadry zarządczą na mniej znająca się na lotnictwie i inżynierii a bardziej na finansach oraz wdrożenia strategii „produkować taniej, zarabiać więcej”. To nie musi być zła strategia, ale pod warunkiem wymyślenia i wdrożenia nowego modelu biznesowego, a nie jedynie cięcia kosztów i przymykania oka na niedociągnięcia. Co więcej, długoletni prezes, główna osoba odpowiedzialna za realizacje tej strategii, odeszła ostatecznie w grudniu 2019 roku po śmiertelnych zawinionych przez firmę wypadkach z kwotą 80 mln dolarów odprawy, w powszechnej interpretacji – pieniędzmi za milczenie o błędach i nieetycznej postawie również innych członków zarządu.  Ale zarząd też został pozwany.

 

Czym zarząd zawinił

 

Strategia Boeinga minimalizacji kosztów objęła kilka sfer zaczynając od zaniechania budowy nowego modelu większego samolotu (ta potrzeba była jak najbardziej racjonalna) na rzecz wydłużania i modernizowania istniejącej modelu, co wytworzyło wiele ryzyk konstrukcyjnych, a przesłanki tej decyzji były wyłącznie finansowe. Firma w tym czasie wolała obracać posiadanymi funduszami na rynku finansowym.

W poszukiwaniu oszczędności rezygnowano ze starej kadry inżynierskiej i robotniczej na rzecz mniej wykwalifikowanych pracowników, wiele podzespołów produkowano w outsourcingu bez restrykcyjnej kontroli jakości, zamieniono materiały na tańsze. Warto dodać, ze Airbus prowadzi całkiem odmienna strategię własnych badań i rozwoju, własnej produkcji kluczowych części i materiałów.

Zminimalizowano budżet na szkolenia pilotów, nawet nie zbudowano symulatora dla modeli Max 8 i Max 9, podczas gdy to właśnie od reakcji pilotów w czasie 4 sekund zależało bezpieczeństwo lotu.

Uwagi pilotów, inżynierów, robotników na temat jakości były powszechnie lekceważone, usterki tuszowane, winą za awarie obarczano wydarzenia losowe lub błędy ludzkie, a nie rozwiązania systemowe, jak było w rzeczywistości. Nie było mechanizmu otrzymywania ostrzeżeń od sygnalistów, co jest norma w branży. Nie znaczy to, że kwestie zagrożeń inżynierskich nie docierały na zarząd. Nawet jak tam trafiały, to je bagatelizowano, bo katastrofy były nie do wyobrażenia. Aż się zdarzyły.

Zarząd Boeinga składał się z osób odpowiedzialnych za finanse, wynagrodzenia, programy specjalne, zarządzanie i organizację oraz audyt. Z tym że audyt nadzorował ryzyko, ale ryzyko finansowe, a nie bezpieczeństwo. Komisję ds. Przeglądu Bezpieczeństwa powołali pracownicy.

Sama struktura zarządu odzwierciedlała jego priorytety, nieuwzględniające jakości. Ponadto był to zarząd osób ze sobą powiązanych we wcześniejszych miejscach pracy. Czterech członków zarządu to byli urzędnicy rządowi na stanowiskach niezwiązanych z branżą, w tym były ambasador przy ONZ i były szef sztabu Białego Domu. Zatem był to zarząd, nie dość że niekompetentny, to również nieobiektywny, niezdolny do krytycznego kwestionowania i wypowiadania niepopularnych opinii, raczej nastawiony na krycie jeden drugiego.

W Boeingu wiele zmieniono w ciągu ostatnich lat, ale konsekwencje decyzji sprzed lat jeszcze długo będą mieć konsekwencje jak ten styczniowy wypadek. Historia tej firmy jest powtórzeniem historii wielu amerykańskich firm, które jakość oddały za zyski. Na co dzień widzimy szyldy McDonalda, ideą braci McDonalds było jedzenie wysokiej jakości i takie były pierwsze burgery, mowy nie było o jakichś mrożonych bułkach czy frytkach. Ale światową firmą uczynił go wspólnik, który braci McDonalds wykolegował, natomiast radykalnie obniżył jakość produktu. Ale od badziewnego burgera umiera się dłużej niż w rozbitym samolocie, więc biznes się kręci.

Biznes Boeinga też będzie się kręcił. Za dużo jest interesariuszy finansowych, aby upadł. No i ma potężną gałąź produktów dla wojska. Ale firmy, które nie maja tych atutów, lepiej żeby wzięły sobie do serca lekcje Boeinga.

 

Iwona D. Bartczak