5 grzechów głównych wdrażania systemu ERP dla firm produkcyjnych
Szczegółowa analiza projektów wdrożenia systemów umożliwiających planowanie zasobów przedsiębiorstwa ERP (ang. Enterprise Resource Planning) w sektorze firm produkcyjnych pozwala zidentyfikować najczęstsze błędy prowadzące do rozczarowujących lub wręcz katastrofalnych efektów biznesowych. Najczęściej wynikają one z „pięciu grzechów głównych” popełnianych w trakcie procesu wdrażania systemu ERP. Związane są one z przekonaniem, że taki projekt kończy się wraz z instalacją oprogramowania dla użytkowników. Przedsiębiorstwa produkcyjne bardzo często zawężają swój punkt widzenia do samego systemu ERP, zapominając o procesie ciągłych usprawnień. Co istotne, nie pamiętają również o budowie szerokiej koalicji pracowników odpowiedzialnych za procesy z różnych obszarów biznesowych, które należy usprawnić w firmie.
1. Brak nawyku ciągłego doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem
Firmy z branży produkcyjnej w naturalny sposób wpisują procesy ciągłego doskonalenia w swoją strategię rozwoju. W celu minimalizowania wad oraz usprawnienia jakości, wielu producentów decyduje się na wprowadzenie takich metod zarządzania, jak Six Sigma, czy koncepcja Lean Manufacturing („szczupła produkcja”). Niestety, nie wszyscy dostawcy rozwiązań klasy ERP wspierają swoich klientów w ich dążeniu do ciągłego doskonalenia.
Częstym zjawiskiem towarzyszącym implementacji systemu ERP jest tzw. podejście „wielkiego wybuchu”, objawiające się zawarciem maksymalnej ilości odpowiedzi na wymagania projektu na pierwszym, wstępnym etapie realizacji. Efektem takiego podejścia jest sytuacja, w której wdrożenie oprogramowania ERP obciąża klienta nie tylko poziomem skomplikowania oraz niewłaściwym przebiegiem projektu, ale także dodatkowymi kosztami. Takie wdrożenia są zazwyczaj powolne, korzyści z nowego systemu ERP niezauważalne, a koszty wysokie. Negatywne odczucia po stronie klienta i duże koszty mogą zniechęcić firmy do kolejnych projektów implementacji technologii informatycznych. W efekcie, dostawcy oprogramowania prowadzą cykl kilku większych projektów, które trwają wiele lat i blokują możliwości dynamicznego rozwoju systemów. Oznacza to, że z biegiem czasu możliwości dopasowania do potrzeb firm produkcyjnych oraz zalety ich rozwiązań znikają. Takie podejście jest dalekie od strategii ciągłego usprawniania funkcjonalności oferowanej przez oprogramowanie.
Najbardziej skuteczne wdrożenie systemu ERP koncentruje się na ciągłym rozwoju procesów biznesowych i możliwościach poprawy funkcjonalności systemów po obu stronach, zarówno przez firmy produkcyjne, jak i przez dostawcę oprogramowania. To grzech, że obecnie nie wszyscy dystrybutorzy systemów ERP wspomagających zarządzanie rozumieją podejście branży produkcyjnej do ciągłego doskonalenia się i nie działają w ten sam sposób. Dbałość o systemy w rozumieniu jego adekwatności do stale zmieniających się procesów biznesowych i technologii nie kończy się nigdy.
2. Zawężenie punktu widzenia tylko do oprogramowania klasy ERP
Druga najczęstsza przyczyna niepowodzenia projektów wdrożenia ERP wynika z faktu, że dostawcy systemu skupiają się jedynie na samym narzędziu i technologii, a nie na skuteczności działań i procesów, które powinny obsługiwać. Istotą wdrożenia systemów ERP jest optymalizacja i zrównoważenie procesów biznesowych, specyficznych sposobów działania oraz potrzeb pracowników przedsiębiorstwa. Unikanie podejścia holistycznego, uwzględniającego wszystkie wymienione elementy, często przynosi rozczarowujące wyniki i wdrożone moduły ERP nie zapewniają odpowiedniej funkcjonalności. Bolesne bywa zwłaszcza pominięcie aspektu odpowiednich kompetencji ludzi zaangażowanych w projekt zarówno po stronie dostawcy jak i klienta.
3. Założenie, że praca jest skończona zaraz po wdrożeniu ERP
Wdrożeniu oprogramowania ERP towarzyszy często potrzeba usprawnienia procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Wprowadzenie oprogramowania wcale nie oznacza, że to założenie zostało spełnione. W tym miejscu popełniany jest największy grzech – przypuszczenie, że system jest gotowy, bez zapewnienia realizacji celów biznesowych. Projekt wdrożenia systemu ERP powinien już na wstępie zawierać wyznaczone mierzalne cele. Zespół musi się skupić na realizacji korzyści w trakcie realizacji projektu i, co najważniejsze, na mierzeniu wyników w czasie gdy projekt jest kompletny. Analiza parametrów przed i po wdrożeniu rozwiązania ERP pozwala organizacji mierzyć wpływ inwestycji na funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz wprowadzić niezbędne korekty jeżeli zachodzi taka potrzeba. Trzeci grzech wynika z faktu, że niektórzy dostawcy systemów ERP nie koncentrują się na wymiernych korzyściach biznesowych realizowanych przez siebie projektów wdrożeń.
4. Zbyt wąski zespół wdrażający
System ERP obejmuje główne obszary biznesowe przedsiębiorstwa, takie jak produkcja, finanse, sprzedaż, zakupy czy dostawy. Implementacja oprogramowania wymaga zatem kompleksowego spojrzenia na większość procesów, których wzrostu efektywności oczekujemy. Kryteria doboru zespołu wdrożeniowego, takie jak doświadczenie i świadomość biznesowych celów firmy, uzupełnione o choćby minimalne wymagania dotyczące wyczucia technologii często powodują znaczące ograniczenie liczebności zespołu wdrożeniowego do zaledwie kilku osób. Zdarza się, najczęściej w średnich i małych firmach, że są to te same osoby, które biorą udział we wszystkich projektach usprawniających w przedsiębiorstwie. Mały zespół wdrożeniowy (3-4 osoby ) w naturalny sposób kreuje rozwiązania biznesowe dla pozostałych, słabiej reprezentowanych obszarów, w oparciu o swoją, często nieaktualną lub fragmentaryczną wiedzę co do szczegółów. W momencie testów, angażujących już większą grupę pracowników, częstym zjawiskiem jest odrzucenie teoretycznie ustalonej koncepcji pracy i powrót do fazy jej opracowania. Jeśli firma sformułowała zestaw wskaźników (ang. Key Performance Indicator – KPI) to można założyć, że w zespole wdrażającym powinni znaleźć się wszyscy odpowiedzialni za zarządzanie choćby jednym z nich. Klasycznym już przykładem takiego błędu jest wdrażanie procesów planowania produkcji w gronie samych planistów, bez udziału osób odpowiedzialnych w firmie za produkcję. Jest to stratą czasu i pieniędzy dla wszystkich firm produkcyjnych.
5. Brak stałego i bezpośredniego zaangażowania zarządu
Obecnie wprowadzenie systemu wspomagającego zarządzanie ma jeszcze większe znaczenie dla długookresowego rozwoju firmy niż jeszcze kilka lat temu. Stanowi element o charakterze strategicznym wspierając kluczowe cele organizacji. Nawet jeśli traktujemy wdrożenie ERP jako proces, który nie daje automatycznej przewagi konkurencyjnej, ale buduje podstawę do dalszego rozwoju firmy, to stałe zaangażowanie zarządu w budowę solidnej podstawy jest warunkiem koniecznym powodzenia takiego projektu. Z jednej strony, pozwala to na powiązanie wdrożenia z wizją, celami i polityką rozwoju przedsiębiorstwa, z drugiej strony, nadaje odpowiednią wagę realizowanemu projektowi wdrożenia systemu ERP.
Zarząd firmy jest również gwarantem możliwości finansowania całego przedsięwzięcia. Praktyka pokazuje, że wdrożenie systemu jest często traktowane jako inicjatywa oparta na barkach działu IT lub szczebla operacyjnego. Co istotne, projekt wdrożenia systemu ERP ma różnorodny charakter, ponieważ dotyka wszystkich elementów organizacji i zasobów przedsiębiorstwa. Taki proces wymaga zaangażowania szerokiej koalicji interdyscyplinarnych zespołów i zapewnienia sprawnej komunikacji między wieloma departamentami. Akredytacja zarządu dla podejmowanych działań ma nie tylko wpływ na motywację, ale zapewnia pełne powiązanie wprowadzanych zmian z potrzebami biznesowymi. W tej sytuacji, dzięki swojemu zaangażowaniu, zarząd pełni rolę swoistego sponsora procesu transformacji. Biorąc pod uwagę fakt, że każda zmiana, nawet pozytywna, może rodzić opór zespołu, odpowiednia komunikacja i motywacja pozwala przełamać bariery mentalne i zaangażować personel do wsparcia projektu wdrożenia systemu ERP. Dzięki temu rośnie świadomość potrzeb i konieczności wprowadzania rozwiązań sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa i pracowników.
Piotr Rojek, prezes DSR S.A.
DSR https://www.dsr.com.pl/ jest partnerem „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce”, programu Business Dialog, którego celem jest podnoszenie jakości zarządzania firmą produkcyjną. Więcej https://businessdialog.pl/made-in-poland