Projekty wspierające model biznesowy, czyli wyznaczanie priorytetów
To pytanie – Czy robić coś najwcześniej jak tylko jest możliwe, czy najpóźniej jak się da? – odzwierciedla zarówno dylematy menedżera w stosunku do własnych zadań, jak i korporacyjne wątpliwości, które projekty realizować w pierwszej kolejności, a z którymi poczekać. W każdym z tych obszarów przybyło zadań i projektów oraz wyzwań, ale przede wszystkim wzrosła ich złożoność, wymagająca coraz bardziej specyficznych i specjalistycznych kompetencji i zasobów. Coraz częściej pojawia się pytanie, czy firma je wszystkie ma, czy ma je w wystarczającej ilości, a więc czy wszystkie zadania i projekty są możliwe do wykonania w firmie.
Tomasz Dankowiakowski, dyrektor finansowy Geberit, członek Kapituły Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” sugeruje, aby skupić się na obszarach krytycznych dla funkcjonowania i rozwoju firmy, a w innych obszarach – ekonomiczniej będzie pozyskać na rynku odpowiednie kompetencje, zamiast mozolnie budować i utrzymywać je u siebie.
W jego firmie ogromną wagę przykłada się do wczesnych etatów planowania, poprzedzających projekty. „Uważamy, że należy śledzić trendy, rozpoznawać okazje i zagrożenia, budować koncepcje, planować na wysokim poziomie ogólności najwcześniej jak tylko to możliwe, a realizować konkretne projekty na tej bazie wtedy, gdy czas do tego dojrzeje” – mówi Tomasz Dankowiakowski. Umiejętność rozpoznania właściwego momentu jest jedną z przewag konkurencyjnych firmy.
Pytanie „najwcześniej czy najpóźniej” a nawet „w którym momencie” nie wyczerpuje jednak zagadnienia kolejki projektów w firmach.
Wybór zawsze wedle priorytetów
Bartosz Radziszewski, partner Business Dialog, twórca Digital Finance Excellence, programu edukacyjnego i doradczego w KDF Dialog mówi: „Realizowanie zadań czy projektów wiąże zasoby – pracę ludzi, czas, pieniądze, narzędzia. W trakcie, gdy jedne są wykonywane, na kolejne przypada coraz mniej zasobów, a więc są wykonywane gorzej lub w ogóle. A zatem wybór zadań lub projektów do wykonania w pierwszej kolejności musi być wyborem wedle priorytetów.”
Kluczowe zatem staje się stworzenie reguł, które pozwalają nadać priorytety zadaniom i projektom. Jednak rzadko kiedy w firmie jest taka sytuacja, że najpierw tworzymy te reguły, a potem przystępujemy do realizacji wybranych projektów. Na ogół przyrasta projektów w miarę jak firma rozwija się i wyznacza sobie kolejne cele, aż nikt nie panuje nad tym co jest w realizacji, jak przebiegają te przedsięwzięcia.
„Zauważyłem, że świetnie nam idzie rozpoczynanie projektów, ale już znacznie gorzej ich kończenie. Mamy setkę otwartych projektów, a i tak ciągle ktoś przychodzi z komunikatem „mam pomysł”. To dobrze, ale chciałbym najpierw wiedzieć, gdzie jesteśmy z już toczącymi się projektami, a przede wszystkim które skończyć w pierwszej kolejności. Sami spowodowaliśmy lawinowy przyrost projektów, kiedy powołaliśmy w 2018 roku interdyscyplinarne grupy inicjatywne, aby zaproponowały nowe działania dla poprawienie różnych wskaźników finansowych, co było wtedy naszym priorytetem. Posypały się pomysły, wiele bardzo cennych.” – mówi Mariusz Gazda, członek zarządu i CFO w Fabrykach Mebli „Forte”.
Aktualnie w FM Forte są następujące korporacyjne priorytety:
– rozwój i zadowolenie pracowników, zapewnienie kadry i zmniejszenie rotacji
– doskonałość operacyjna, podnoszenie wydajności wszystkich zasobów
– doskonała obsługa klientów
– środowisko, zarówno odpowiedzialność za nie, jak i pilnowanie kosztów.
„Finanse też w dalszym ciągu są jednym z priorytetów. Zależy nam, aby wypracować takie podejście do projektów, aby wspierały nasze korporacyjne priorytety. Wiemy już, że na pewno nie da się tego osiągnąć tylko za pomocą exceli.” – dodaje Mariusz Gazda.
Wielu dyrektorów finansowych powtarza także, że nie chcą być zaskakiwani tym, że do utrzymania lub wykorzystania produktów projektów muszą jeszcze wydać dodatkowe środki (np. na koszty umów wsparcia z dostawcami IT, koszty gwarancji). Wybierając projekty chcieliby mieć pełną informację, zarówno o wydatkach na dostarczenie projektu, jak i kosztach utrzymania produktów projektu na wybrany okres, np. 5 lat.
Jak wyznaczyć priorytety? Jakie kryteria przyłożyć do nich? Jakie wagi do kryteriów?
Na ogół skupiamy się na policzeniu wymiaru finansowego projektów. Ale projekty mają też swoje ryzyka, mają różny wkład w realizację strategii biznesowej, wymagają różnych zasobów, i wiele innych aspektów, które należy wziąć pod uwagę wyznaczając priorytety.
„Musimy w firmie opracować kryteria wyboru projektów do realizacji, zgodne z naszym modelem biznesowym. Kryteriom, oczywiście, trzeba nadać wagi. Wtedy będziemy mogli odpowiedzieć sobie na pytanie, czy danym projektem osiągniemy to, co chcemy.
Czy chcemy na przykład spełnić wymagania regulacyjne, czy wejść na nowy rynek, czy podwyższyć rentowność danej grupy klientów, czy ograniczyć cyberzagrożenia, czy jeszcze inne? Projekty są mniej lub bardziej ryzykowne, to znaczy mniej lub bardziej możliwe do realizacji. To też należy wziąć pod uwagę. I kolejna sprawa: zawsze mamy ograniczone zasoby, ale o pozyskanie jednych jest łatwiej, a o inne znacznie trudniej. Jednym zdaniem: należy wybierać projekty nie tylko opłacalne, ale realne i zgodne ze strategią firmy” – mówi dr Remigiusz Orzechowski, Prezes Zarządu firmy Hadrone, partnera Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
Również jego zdaniem, podobnie jak Mariusza Gazdy, trafna ocena projektów w celu nadania im priorytetów praktycznie jest bardzo trudna przy użyciu tradycyjnych narzędzi, jak excel. Po prostu jest to tyle liczenia, że nikt nie podejmuje się tego zadania, a nawet jeśli szef zleci taką analizę, to dostanie jej wynik, w który musi po prostu uwierzyć. No i na tę analizę musi czekać, czasem dwa dni, czasem dłużej, różnie. Dedykowane narzędzia dają możliwość samodzielnej weryfikacji każdej liczby jednym kliknięciem, uwiarygadniają analizę i wykonane symulacje.
Tomasz Borucki z MTDC, firmy edukujące i certyfikującej w obszarze zarządzania projektami zauważa jednak, że mimo że nadal obowiązuje kultura „najważniejsze jest pilne, a dalszy horyzont się nie liczy”, to jednak świadomość zarządów zmienia się, i z powodu większej wiedzy, i z powodu aktualnej sytuacji, w której wiele projektów trzeba było zatrzymać, inne rozpocząć, jest więcej niepewności, więc chcą jakoś bardziej systematycznie podejść do tematu wyboru projektów. „Obserwuję na przestrzeni 20 lat, że najpierw uczyliśmy się, że mamy w firmach projekty, potem, że trzeba inaczej zarządzać niż działalnością operacyjną, potem wyboru właściwych projektów, a dzisiaj uczymy się wyboru właściwych i realizowalnych projektów.”
Warto zauważyć, że dzisiaj najbardziej ograniczonym zasobem w firmach są pracownicy. Firmy nie będą zatrudniać więcej, a raczej zwalniać, a projektów przybywa i będzie przybywać. Ale pieniądze także ciągle są ograniczeniem. Jak szybko sprawdzić, czy mamy wystarczającą ilość środków finansowych w poszczególnych obszarach budżetowych na wszystkie zgłaszane inicjatywy, uwzględniając także projekty, które już się dzieją?
Większa niepewność oznacza częstsze decyzje
Zawsze horyzont członków zarządów był ograniczony okresem, z którego byli rozliczani z wyników i nagradzani, co też nie sprzyjało długofalowemu myśleniu, ale dzisiaj doszły dodatkowe czynniki, które zniechęcają do myślenia strategicznego, które planowanie skracają często do trzech miesięcy. Czy to sprzyja systematycznemu myśleniu o projektach?
„Jak najbardziej sprzyja, wręcz czyni koniecznym. Ta sytuacja zmienności i niepewności powoduje, że coraz częściej musimy wybierać projekty do realizacji, coraz częściej musimy robić przegląd coraz większej liczby propozycji projektów. Natomiast same projekty są krótsze, aby szybko rzeczywistość weryfikowała ich trafność i przydatność, aby łatwiej było zawrócić, a straty były mniejsze. I to nie tylko w projektach IT, gdzie coraz częściej korzystamy z podejść zwinnych. I to się nie zmieni, nie będzie powrotu do planowania raz na rok, i wieloletnich projektów. Owszem takie też będą, ale większość to będą krótkie, mniejsze projekty, o szybko pojawiających się owocach (lub stratach). Mechanizm stałej priorytetyzacji, bieżącego planowania, stanie się dominującą praktyką biznesową.” – podsumowuje Remigiusz Orzechowski.
Powtórzmy więc, wybieramy projekty opłacalne, realne do wykonania, zgodne z naszymi celami.
Iwona D. Bartczak
__________________________________________________________
Zapraszamy na spotkanie w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” na temat „Projekty wspierające model biznesowy, czyli wyznaczenie priorytetów” 8.04 godz. 15.00-17.00 z udziałem niektórych bohaterów powyższego artykułu. Rejestracja https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-08042021