Obserwuj szeroko, koncentruj się tylko wyjątkowo

Bez względu na to jak trudne i skomplikowane jest odczytywanie i nadawanie sensu otoczeniu firmy, menedżerowie nie są pozbawieni szans. Z jednej strony inkrementalny charakter większości zmian, historyczne uwarunkowania, stabilność uczestników otoczenia i stałość niektórych reguł gry powinny ułatwiać liderom podstawowe wyzwanie myślenia strategicznego – nadawanie sensu zjawiskom w złożonym i dynamicznym otoczeniu biznesu. Z drugiej strony mamy rozbudowany aparat prognozowania i analizy statystycznej – od analizy trendów i budowy scenariuszy, analizy interesariuszy i komplementariuszy po wszystkie możliwe techniki, łączenie uzyskanych informacji w miarę spójny obraz dzięki algorytmom.

A z trzeciej, różnorodność opinii i doświadczeń kadry kierowniczej w każdej normalnej organizacji, odpowiednio wykorzystana, zapewnia to, co nazywam triangulacją spojrzenia. Zbieramy różne opinie, porównujemy, łączymy i staramy się zbudować intersubiektywny obraz.

Jest oczywiste, że prognozowanie i diagnoza są czasami ułomne. Można podać przykłady wielu sytuacji, gdy opracowane analizy stają się makulaturą. Są to klasyczne momenty Schumpterowskiej kreatywnej destrukcji, nagłe wystąpienie zdarzeń i innowacji, które mają charakter radykalnych szans lub istotnych zagrożeń. Takim zdarzeniem wydaje się kryzys finansowy 2007 roku, pandemia covid–19 lub rosyjska agresja na Ukrainę w lutym 2022 roku. Nawet jeśli były słabe sygnały nadchodzącego kryzysu oraz możliwej (cyklicznej w końcu) pandemii i wojny, to nie mieliśmy specjalnej szansy przewidzieć, kiedy konkretnie one nastąpią i jaka będzie ich skala. Możemy je nazywać czarnymi łabędziami, szarymi nosorożcami albo mało przewidywalnymi niespodziankami, ale ani nauka, ani praktyka nie ma wiele do powiedzenia na temat indywidualnych zjawisk poza tym, że mogą wystąpić. Ich przewidywanie jest generalnie domeną szarlatanów i jasnowidzów.

Natomiast większość nowych zjawisk kształtujących w sposób istotny i długofalowy otoczenie biznesowe, ma swoją historię rozwojową. Przykładami takich zjawisk jest pojawianie się nowych technologii (np. telefon komórkowy lub reklamy kierunkowane algorytmami wykorzystującymi wiedzę o poglądach politycznych, orientacji seksualnej, religii i zdrowiu, tak jak to miało często miejsce na Facebooku lub w Google’u), zmiany polityczne (potęga Chin, wojny hybrydowe), zmiany społeczne (komunikacja przez media społecznościowe, starzenie się większości społeczeństw, nowe nacjonalizmy i populizmy), zagrożenia klimatyczne. Pozwala to przynajmniej próbować ułożyć, czasami chaotyczny, niejasny i złożony świat biznesowy w jakiś w miarę rozpoznawalny wzorzec.

Jeśli nie potrafimy powiązać ze sobą nitek stałości i zmienności i odnaleźć możliwego scenariusza porządku oraz zdefiniować wyzwania, na których firma powinna się skoncentrować, to pozostaje nam po prostu czekać. Ale to nie zmienia faktu, że w trakcie tego czekania menedżerowie dalej powinni analizować złożony świat wokół firmy i cierpliwie szukać w nim ukrytego porządku i głównych wyzwań. Można to próbować robić na bardzo wiele sposobów, dobrze znanych w teorii i praktyce strategii.

Pomaga w tym starannie zrobiona analiza interesariuszy, czyli zbudowanie mapy obrazującej ważnych i wpływowych graczy na rynku i scenariusze ich działań. Użyteczna jest tu klasyczna systemowa analiza PESTEL, czyli zbudowanie map istotnych trendów i zjawisk w obszarach polityki, ekonomii, społecznych, technologicznych i prawnych i następnie ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia i wpływu na naszą organizację. Użyteczna jest tu analiza otoczenia biznesowego przez pryzmat zmieniającej się siły przetargowej dostawców, odbiorców, potencjalnych i obecnych konkurentów, substytutów, agend rządowych. Pomaga w tym coroczna analiza globalnych ryzyk robiona przez World Economic Forum w pięciu obszarach: ekonomii, środowiska, geopolityki, społeczeństwa i technologii. Pomocne są w tym analizy firm konsultacyjnych. Propozycje można mnożyć prawie bez końca i w którymś momencie oczywiste staje się pytanie kluczowe: jeśli istnieje tyle technik badania otoczenia, to dlaczego tak rzadko są one wykorzystywane w odkrywaniu rzeczy nieoczywistych?

Co przeszkadza menedżerom w takim myśleniu strategicznym, które pozwala na sformułowanie głównych wyzwań, które muszą zaadresować?

Najprostszą choć nie jedyną odpowiedzią jest brak swobodnego spojrzenia, brak szerokiej, otwartej perspektywy. Otwarta perspektywa to technika zapożyczona od zwierząt i przejęta przez systemy szkoleń agentów ochrony FBI. Jej istotą jest brak koncentracji, co dobrze ujął amerykański przewodnik obserwacji natury: „Mamy tendencję do obserwacji skoncentrowanej (focal vision) w 95% , a otwartej perspektywy (wide-angle vision) tylko w 5%. Zwierzęta mają odwrotny wzorzec obserwacji (5% i 95%). Stosowanie otwartej perspektywy oznacza, że chcesz pobierać informacje z wszystkich peryferyjnych fragmentów obserwacji i skoncentrować się dopiero wtedy, gdy to jest konieczne. Obejmuj całą perspektywę mentalnie, blokując pokusę koncentracji”[1]. 

W szkoleniach agentów ochrony ten schemat postepowania nazywa się „rozpryśniętym widokiem” (splattered view). Stojąc przed tłumem agent patrzy na cały tłum jednocześnie i stara się nie patrzeć na cokolwiek szczególnego. Jego swobodna obserwacja ma na celu wychwycenie przez umysł nieregularności i odmienności – wychwycenie tego, co gdzieś w tłumie najprawdopodobniej odbiega od typowego zachowania, ubrania, wzorca. To oczywiście oznacza, że gdzieś we wcześniejszych szkoleniach powstał wzorzec „normalnego” tłumu i wzorzec „zagrożenia”. Aby jednak odnaleźć potencjalne zagrożenie w morzu ludzi, trzeba pozwolić umysłowi i oczom swobodnie wędrować, naprzemiennie koncentrując i dekoncentrując uwagę. 

Przenieść ten sposób myślenia do zarządzania strategicznego nie jest łatwo, bo gdy już wiemy, jak patrzeć, to dalej pozostaje pytanie co obserwować. Można oczywiście czasami mieć przebłysk geniuszu, wyobraźni lub sen, w którym objawia się informacja lub rozwiązanie. W końcu w snach podobno powstały koncepcje tablicy pierwiastków Mendelejewa, teorii ewolucji Alfreda Wallace’a, a także idea maszyny do szycia i działa przeciwlotniczego sprzężonego z radarem. Można także po prostu odkryć coś nowego. Ale to jest przywilej geniuszy lub dzieło przypadku, na który trudno zdać się w biznesie. Dlatego swobodne myślenie strategiczne wymaga ścieżki, która jednocześnie jest prosta, elastyczna i pozwala dotrzeć zarówno do trendów kluczowych, jak i peryferiów, do słabych i nietypowych sygnałów, do rzeczy nieoczywistych.

Tą ścieżką w zarządzaniu wyznacza czas: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość, który kształtuje przyjęte rozwiązania organizacyjne – począwszy od sposobu postrzegania świata i reguł podejmowania decyzji, a kończąc na architekturze organizacji. I książka Myśl strategicznie! daje wskazówki zarówno jak analizować otoczenie, oraz jak adaptować do nowych wyzwań rozwiązania organizacyjne.

 

Krzysztof Obłój

[1] R. Curtis, Guide to natural observation & stalking, https://www.princeton.edu/~oa/nature/naturobs.pdf (dostęp: 10 maj 2022).

 

Polecamy nową książkę prof. Krzysztofa Obłója