8908456095?profile=RESIZE_400xRozmowa z Remigiuszem Orzechowskim, prezesem Hadrone

- Nasze spotkanie w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” na temat „Projekty wspierające model biznesowy, czyli wyznaczanie priorytetów” skończyliśmy rozważaniami na temat dobrej metody wyliczenia na ile kto w danej organizacji może być zaangażowany w projekty, aby nie cierpiała na tym jego podstawowa praca i aby nie popadał w konflikt lojalności wobec szefów, mnożących się wraz z projektami, w których uczestniczy. Roboczo zgodziliśmy, że obciążenie pracownika projektami większe niż 30% może być negatywne konsekwencje, ale wiele zależy od specyfiki firmy i stanowiska. (Cała relacja jest tutaj https://businessdialog.pl/artykuly/ile-planowania-ile-eksperymentu ) Ale właśnie – roboczo, wstępnie, zatem stawiając znak zapytania. Jak by Pan skorygował tę wstępną tezę?

 

- Te proporcje należy ustalać uwzględniając specyfikę danej branży lub nawet samej firmy. Moim zdaniem najważniejszy jest strategiczny wybór, czy firmie zależy głównie na utrzymywaniu operacji czy też na wdrażaniu zmian, rozwoju, innowacjach. Jeśli akcent jest położony na status quo to projektów nie jest wiele, a uwaga pracowników jest skoncentrowana na operacjach. Jeśli jednak firma chce się zmieniać, to projektów pojawia się więcej – wszak jest to narzędzie wprowadzania zmian – oraz nastawienie do udziału w projektach jest zupełnie inne. Dla pracowników jest to nagroda, wyróżnienie, sposób na rozwój osobisty i zawodowy. W projektach pracują najlepsi i są do tego chętni.

Jeśli firma chce się rozwijać, to nie może 99% czasu pracowników przeznaczyć na codzienną pracę, bo wówczas nie mają oni ani czasu, ani motywacji do próbowania innego podejścia, nauki czegoś nowego czy współpracy z kolegami z innych działów.

 

- Niewątpliwie trzeba dodatkowo wyszkolić pracowników, którzy będą częściej pracować projektowo. Czy firma również powinna zmienić swoją organizację?

 

- Pracownicy muszą wrócić ze szkoleń do firmy, która będzie w stanie skorzystać z ich wiedzy, zapału i energii. Inaczej będą sfrustrowani. Zwiększenie liczby projektów w firmie oznacza nowe obszary współpracy między pracownikami i menedżerami, nowy sposób wynagradzania, nowy przepływ informacji, a więc i nowe narzędzia do ich zbierania, przetwarzania i dystrybucji. No i muszą pojawić się projekty inicjowane i realizowane zgodnie ze strategią firmy, opłacalne, realistyczne. Dysharmonia między zmotywowaną kadrą, przygotowaną do sensownych projektów, a faktycznym wykorzystaniem jej nowych kompetencji najczęściej skutkuje ich odejściem do innego pracodawcy.

 

- W firmach często uważa się, że jeśli projekt realizują „moi ludzie”, to nie jest to traktowane jako koszt w projekcie, bo przecież i tak, i tak otrzymują wynagrodzenie. Czy to jest właściwe podejście?

 

- To jest bardzo złe podejście, choć niestety bardzo częste. W szczególności w odniesieniu do projektów IT, które z tego punktu widzenia często są traktowane jako „darmowe”, bo realizowane wewnętrznie. Planując budżety projektów powinniśmy uwzględniać koszty pracy bez względu na formę zatrudnienia osób, które w nich uczestniczą. Dopiero wtedy otrzymujemy realne liczby. W rzeczywistości koszty wewnętrzne często umykają. Takie sytuacje ilustruje poniższy obrazek.

8908458652?profile=RESIZE_710x

Czasami jest to konsekwencja braku wiedzy o istniejących możliwościach, ale częściej - nadmiernej pracochłonności przygotowywania takich danych. Tradycyjne – bez odpowiednich narzędzi IT - zbieranie tych danych i wyliczanie wpływu zaangażowania ludzi na budżet projektu jest żmudne, wymaga i wiele czasu, i wielu czynności, a więc jest zniechęcające, zwłaszcza jak organizacja nie musi kapitalizować kosztów pracy. A są przecież narzędzia do automatyzacji takich wyliczeń.

To ważna kwestia, jednak jest ona częścią znacznie większego zagadnienia, jakim jest właściwe zarządzanie ludzkimi zasobami w projektach. A „właściwe” to znaczy nie tylko obliczenie, jakie – czasowe i kosztowe – jest zaangażowanie pracowników w projekty, ale i komunikowanie z wyprzedzeniem różnych odchyleń od zaplanowanych terminów i budżetów, aby można było podjąć decyzje o dalszym przebiegu poszczególnych projektów. Jeśli decydenci dowiadują się o takich sytuacjach „po fakcie”, to niewiele już mogą zrobić poza ponoszeniem konsekwencji („mleko się już rozlało”).

Potrzebne są zatem narzędzia, które pozwalają lepiej rozwiązywać konflikty o zasoby już na etapie wybierania projektów, a także później w trakcie ich realizacji, żeby ewentualne opóźnienia w dostarczaniu projektów, które często wynikają z niedostępności wymaganych osób, były jak najmniej dotkliwe dla organizacji.

Jest rolą PMO, aby takie informacje przekazywać osobom zarządzającym. Oczywiście, najpierw musimy mieć zdolność do ich bieżącego zbierania i analizy, a do tego służą już odpowiednie narzędzia, np. to naszego autorstwa. Często zarządy zakup Hadrone PPM motywują właśnie tym, że chcą widzieć wcześniej projekty, które są zagrożone ze względu na niedostępność zasobów (my częściej mówimy o kompetencjach), aby móc zdecydować, które projekty „poświęcić”, a które „uratować”.

 

- O tym jak uzyskać wiedzę, co tak naprawdę robią moi „drodzy” ludzie, a także zarówno rzeczywistą, jak i planowaną i prognozowaną „utylizację” czasu pracy, najchętniej w podziale na poszczególne projekty i działalność operacyjną, będziemy rozmawiać na spotkaniu 20.05. Zapraszamy do potwierdzania uczestnictwa tutaj  https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-20052021 .