Dawne 85% to dzisiaj 100% i jest to ok

Dzisiaj jesteśmy w sytuacji podobnie głębokich zmian jak u progu lat 90, choć wydaje się, że przeszliśmy bardzo długą drogę przemian. Obecnie skala zmian jest tak duża, że praktycznie dotyka każdego obszaru. Dotyczy zachowań konsumenckich, powiązań w łańcuchach, pojemności rynków, technologii, kalkulacji….Rachunek kosztów dynamicznie się zmienia w każdej pozycji. Nawet pozycje w kosztach pośrednich, które budżetowane w określonych granicach pozwalały utrzymać kontrolę, systematycznie rosną o kilka procent z każdą transakcją.

Bitwę o klienta eskalują nowi

Sporo firm przyjęło strategię działań doraźnych, np. wysprzedają zapasy i produkty wcześniej niechodliwe więc zalegające albo walczą o rynek przez oddawanie cennych punktów procentowych marży…. Nie jest to jednak strategia na zwycięstwo w bitwie o klienta, a raczej obrona pozycji. Firmy, które wchodzą na rynek z nowymi produktami szukają swoich szans w innym sposobie obsługi, kanałach dystrybucji, skracają kontakt z klientem i przede wszystkim czytają jego potrzeby.

Ciekawym spostrzeżeniem menedżerów uczestniczących w spotkaniach programu „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce” jest częsta konstatacja, że przecież to właśnie w trudnych czasach, które wymagały przełomu, wdrażano nowe produkty, zakładano nowe firmy, uruchamiano inwestycje. Bo patrząc wstecz, mało jest momentów w historii przedsiębiorczości, które były idealne do otwarcia biznesu czy poszerzenia działalności. Znacznie więcej było sytuacji trudnych czy ekstremalnych, z którymi przedsiębiorcy poradzili sobie świetnie. Niepewność to jest zjawisko, które nie przeminie, będzie z nami obecne, ale też nie przeszkadza, jest po prostu cechą rzeczywistości. Zatem trzeba planować z uwzględnieniem właśnie czynnika niepewności i realizować ten plan, na bieżąco przystosowując się do wydarzeń.

Ciekawym wyniki badań ankiety Business Dialog ze stycznia 2022 pokazują nastawienie przedsiębiorców do zmian.

Blisko połowa firm planuje szukać oszczędności poprzez podniesienie efektywności w procesach operacyjnych i dalszej ich automatyzacji. Kolejne 39% planuje ograniczyć zwyżkę kosztów poprzez renegocjację umów czy kontraktów. Zaledwie 11% planuje ekspansję zagraniczną, a niewielka część chce szukać optymalizacji wydatków poprzez outsourcing.

Moim zdaniem, ani automatyzacja i usprawnianie procesów wewnętrznych ani renegocjacje warunków współpracy z dostawcami nie spełnią oczekiwań w stopniu, który pozwoli zniwelować skutki dynamicznego wzrostu kosztów. Po pierwsze jest na to za późno, bo nie uda się wprowadzić tak szybko zmian w procesach biznesowych by efekty były widoczne już po kilku miesiącach, a po drugie, skala potencjalnych oszczędności czy korzyści nie jest tak wielka, by pozwoliła utrzymać poziom marży na obecnym poziomie.

Renegocjacje z dostawcami mają swój ograniczony potencjał. Tutaj także efekty nie będą widoczne od razu, a ich skala na pewno nie będzie satysfakcjonująca. Choćby dlatego, że absolutnie wszyscy płyniemy po tym samym wzburzonym ocenie niepewności i uderzają w nas kolejne fale wzrostu cen.

Duże firmy będą w stanie ograniczyć skalę wzrostu cen oferując dostawcom wiele benefitów, choćby utrzymanie wolumenu obrotów, dostęp do materiałów czy komponentów z szerokiej bazy dostawców klienta, czy zapewniając płynność dostaw przez koordynację korporacyjnego łańcucha dostaw. Małe i średnie firmy nie mają takich możliwości. Nie tylko spotkają się ze ścianą żądań wzrostu cen materiałów, usług czy opłat, ale też nie uzyskają z racji skali swojej działalności aż tak wysokich rabatów od dostawców, szczególnie dostawców mediów czy kluczowych komponentów.

Działając na lokalnym rynku o ograniczonym potencjale nie będą też mogły przenieść w pełnej wysokości kosztów wytwarzania na cenę usług czy produktów. I te firmy muszą poszukać innej ścieżki rozwoju.

 

Dawne 85% to dzisiaj 100% i jest ok

 

Niepewności nie jesteśmy w stanie uniknąć, ani „ujarzmić” modelami prognostycznymi. Będzie to wymagało akceptacji i…zmiany dotychczasowego modelu działania. W sytuacji nieregularnych dostaw trzeba przyjąć, że nie jesteśmy w stanie już zapewnić 100% niezawodności dostaw i obsługi klienta. Nie jesteśmy jedyni. Duże koncerny komunikują to otwarcie, a klienci…no cóż akceptują!  Biznes i konsumenci po kryzysie pandemii zaakceptowali, że nie wszystko i nie od razu jest dostępne, a ceny stale rosną. To pozwala wykorzystać moment ograniczonej podaży do zmian w modelu i operacjach naszego biznesu.

Jak widać z sukcesem przyjęła się zasada, że oferujemy to co mamy dostępne teraz, a produkty, które klient oczekuje będą dostępne „za jakiś czas”. I zaskakująco wielu klientów jest w stanie to zaakceptować. Zapewnienie obsługi na poziomie 85% zamiast 100% pozwala przede wszystkim skoncentrować się realizacji zamówień i procesów, które tu i teraz jesteśmy w stanie kontrolować i zarządzać. Poziom 85% obsługi pozwala też efektywnie wykorzystać i sprzedać z odpowiednią marżą te materiały i usługi, które mamy dostępne. I nie tracić cennej marży przez odwlekanie zamówień.

Firmy włączają się też w procesy planowania i logistyki dostaw swoich kluczowych partnerów handlowych, by nie tylko mieć informację o dostępności materiałów i komponentów, ale też zachować zdolność aktywnego kształtowania procesów obsługi klienta docelowego. Podnosi to wiarygodność firmy i pozwala realnie kształtować poziom jakości obsługi.

Na pewno będzie to skutkować ograniczeniem podaży, ale też i klienci zmieniają swoją postawę ograniczając popyt, odsuwając go w czasie, czy racjonalizując wydatki. Przebudowa portfela produktów i polityki marżowej pozwoli zachować wymaganą rentowność, ale w zmienionej rzeczywistości. A przy okazji, warto zweryfikować, czy obsługa wymagających klientów z niską rentownością, jest kierunkiem właściwym by zachować dynamikę rozwoju i zdolności inwestycyjne?

 

 

 

Dariusz Reda,  

lider zespołu „Liderzy przyszłości XXI” w programie Business Dialog „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce” .