Lokalne usprawnienie musi służyć całości

Proces ciągłego doskonalenia procesowego (kaizen) w dobrze zarządzanych firmach wykorzystujących Lean Management realizowany jest przede wszystkim przez szeroko rozumianą kadrę zarządzającą. Jest to głównie kaizen przepływu, gdzie udział kadry w doskonaleniu procesowym powinien być największy z uwagi na rozległą i kompleksową wiedzę kierowników o procesach, które nadzorują. Kaizen procesu zaś na tym tle może wypadać nieco gorzej,  ponieważ ich wiedza na temat niuansów i meandrów procesowych na bardzo zaawansowanym poziomie jest z natury mniejsza niż podległych im operatorów.

Operatorzy zachęcani są w takiej firmie do zgłaszania projektów kaizen. Powinni oni jednak wiedzieć, że nie każde, lokalne, usprawnienie procesu, służy usprawnieniu procesu jako całości.  Mało tego, najczęściej wcale temu nie służy, co bardzo często trudno jest zrozumieć wielu ludziom w ogóle, nie wyłączając zainteresowanych danym procesem operatorów. Operator może nie zrozumieć, dlaczego nierealizowany jest jego projekt.  Może to rodzić frustracje autorów projektów kaizen. Światłe kierownictwo nie tylko ma obowiązek takie projekty odrzucać, ono w ogóle nie powinno do ich powstawania dopuszczać.

Unikanie wchodzenia w takie kolizyjne  sytuacje jest możliwe. Temu służy mapowanie procesów. Dobrze przygotowane mapy procesów, bardzo precyzyjnie wskazują pożądane obszary i kierunki doskonalenia. Zaznajomieni z nimi operatorzy wiedzą zatem, jakie problemy są aktualne i wymagają wyeliminowania. Ta wiedza ukierunkowuje ich myślenie i wskazuje tematykę zgłaszanych pomysłów. Wszystkie inne są w danej chwili bezwartościowe i powinny zostać albo odrzucone albo powinny trafić do „zamrażarki”. Nie zmienia to faktu, że od tej zasady mogą istnieć wyjątki – mogą dotyczyć one np. niektórych przypadków marnotrawstwa. Pamiętajmy jednak, że wyjątek, to nie reguła i ich nadmierne nagromadzenie w miejscu i w czasie, jest niepożądane.

 

Jednak jest taki obszar doskonalenia, który wymyka się zasadom, o których napisałem wyżej. To obszar bezpieczeństwa i higieny pracy. W tym obszarze istnieje zdecydowanie większa dowolność. Dotyczy ona zarówno kadry, jak i operatorów. Żeby projekty takie powstawały nie potrzeba żadnych wytycznych czy ograniczeń z takimi projektami związanych. Bezpieczeństwo (jakkolwiek rozumiane) jest najważniejsze! Przytłaczająca większość projektów z tego zakresu będzie rodzić się spontanicznie w trakcie wykonywania mniej lub bardziej rutynowych czynności. Operatorzy albo ich przełożeni, mogą wtedy zauważać potencjalnie niebezpieczne sytuacje, zgłaszać je i proponować rozwiązania (pamiętajmy, że kaizen nie polega na zgłaszaniu problemów, tylko na zgłaszaniu projektów ich rozwiązania!). Managerowie udowodnią, że ich apele o aktywność operatorów w obszarze kaizen są serio, jeśli przygotują wystandaryzowane arkusze dla tych projektów, z polami wyboru, gdzie zgłaszający będą mieli ułatwione zadanie, mogąc przekazać wiele informacji w postaci  zakreślania właściwych rubryk, albo wpisywania do nich oczekiwanych zwrotów czy wartości, z  ograniczoną ilością miejsca do opisu werbalnego.

Zalecane tu arkusze bardzo pomagają, tak decydentom w ocenie projektu kaizen, jak i zgłaszającym, w jego przygotowaniu. To, na jakim poziomie znajdują się tak przygotowane arkusze (i czy w ogóle się znajdują), może być użytecznym weryfikatorem zaawansowania kaizen w firmie, choć zapewne nie przesądzającym. Dążymy do tego, żeby zgłaszający miał relatywnie łatwą ścieżkę przygotowania swojego zgłoszenia, a oceniający jego przydatność mógł je zweryfikować możliwie szybko. Choć doskonalenie procesów, nie może być w firmie postrzegane, jako jakaś czynność dodatkowa, względem produkcji towarów czy usług, to jednak i tak należy zadbać o to, by realizować tę funkcję z maksymalną dostępną efektywnością.  

Na zakończenie kilka słów o tym, jakie projekty doskonalące nie powinny być realizowane w ramach zakładowego kaizen. Będą to usprawnienia dotyczące takich problemów jak np. zakup nowego ekspresu do kawy, mopa czy kserokopiarki; wymiana przepalonej żarówki w pomieszczeniu gospodarczym; itd. itp. Nie twierdzę, że to nie są zagadnienia ważne, i że nie wpływają na realizację procesów. Jednak włączanie ich do zakładowego kaizen, deprecjonuje kaizen w sposób trudny do przecenienia. Takie problemy powinny być załatwiane „na zeszyt”, lub przy ustnym zgłoszeniu, albo nawet osobistym wykonaniu, bez angażowania w to kogokolwiek innego – jeśli to jest możliwe.

Jeśli nie nauczymy się szanować kaizen, raczej trudno będzie zarządowi oczekiwać rezultatów, jakie obiecywano sobie na samym początku wdrożenia.