Zwinny i bezpieczny łańcuch dostaw czy maksymalnie wydajny łańcuch dostaw?

Czy to w ogóle jest prawidłowe przeciwstawienie? Często taka opozycja jest stawiana w analizach zmian zachodzących aktualnie w łańcuchach dostaw. Może jednak pojawia się ona jedynie z powodu dotkliwości pękania łańcuchów w czasach „covidowych”,  a więc pragnienia jakiegoś radykalnie nowego rozwiązania? Może sam problem został intelektualnie i praktycznie ogarnięty o wiele wcześniej a covidowe traumy jedynie przypomniały zapomnianą wiedzę?

 

Splątane i kruche ale nie u wszystkich

 

W covidzie  zauważyliśmy, że łańcuchy dostaw są rozciągnięte, splątane, narażone na ryzyko blokady z powodów naturalnych lub spowodowanych przez człowieka. Gdy łańcuchy się rwą, zjadane są zyski wynikające z wyżyłowania wszystkich możliwości obniżenia kosztu, czasem częściowo, a czasem do zatrzymania produkcji. Może więc trzeba budować łańcuchy krótsze i zapewniać w nich bufory, co kosztuje.

Wszystko wskazuje, że jednak ta antyteza jest fałszywa.  Natomiast prawdą jest, że sytuacja covidowa ujawniła które przedsiębiorstwa są sprawnie zarządzane, a które w sposób przestarzały, obarczony ryzykami, posługujący się uproszczeniami. Dla niektórych było zaskoczeniem, że Toyota stosująca JiT posiada zapasy i wygrywa w sytuacji braków podażowych. JiT nigdy Toyocie nie służył do wyeliminowania buforów, służył do udoskonalenia procesu, czego czasem produktem ubocznym była redukcja zapasów.

Jeżeli robi się strategiczne planowanie łańcucha dostaw, projektuje się sieć, która jest zarówno zoptymalizowana, jak i ma wbudowane bufory bezpieczeństwa, zdwojone linie dostaw, itd. Oczywiście, jeżeli nie mamy przypadku dostawców-monopolistów, co jest całkiem częste. Wtedy zostaje wyłącznie zarządzanie buforami.

 

Szkodliwość kosztów jednostkowych

 

Dzisiaj od CFO wielkich korporacji można usłyszeć, że z każdego dolara wydanego na sprawność łańcucha dostaw zwrot jest dziesięciokrotnie wyższy w porównaniu z tradycyjnymi metodami budowania łańcucha dostaw. Tradycyjnie menedżerowie skupiali się na wydajności i konsekwentnie realizowali cel najniższych kosztów jednostkowych. Wykorzystując techniki optymalizacji, starali się zminimalizować koszty zakupów, jednocześnie absorbując większe ilości zamówień i dłuższe czasy realizacji. Planowali dłuższe serie produkcyjne, aby uzyskać wyższy zwrot z aktywów i ładunków pełnokontenerowych, frachtu lądowego i morskiego, aby obniżyć koszty transportu. Nie stosowano buforów, zapasów.

To myślenie tkwi w latach 60-tych.  Obalił je już Goldratt, wykazując szkodliwość celu najniższych kosztów jednostkowych. Optymalizacja w zasadzie nie ma dobrego pomysłu na wielkość partii – programowanie liniowe tego nie wspomaga. Więc byłaby to “optymalizacja” w sensie potocznym, na wyczucie. Wielkości partii daje się obsługiwać w planowaniu. Bufory i zapasy nie kłócą się fundamentalnie z optymalizacją. Trzeba posługiwać się trzema wielkościami, które można kontrolować: zapasy, wyprzedzenia czasowe i rezerwy mocy produkcyjnych. Jednak trzeba mieć do tego narzędzia i kompetencje.

Zwinne czy szybko przekształcać plany zakupów i zamówienia w odpowiedzi na dane z różnych części łańcucha i jego otoczenia.  Ta zwinność jest możliwa dzięki informatyce, dzięki dużym ilościom danych w czasie rzeczywistym z Internetu Rzeczy i zaawansowanych technik analitycznych. Wraca do łask posiadanie zapasów (Toyota!).

 

Ale czy to tylko o to chodzi? A ceny?

 

Od roku każdy kolejny miesiąc przynosi ogromne wzrosty cen: surowców, frachtu, energii, pracy – wszystkiego. To są wzrosty nie o kilkanaście procent i na kilku zasobach, ale o kilkadziesiąt i kilkaset procent i niemal wszystkiego. Do tego dochodzą poważne braki w ich podaży, i ze względu na zmianę popytu, i różne utrudnienia w dostawie, i też w wyniku spekulacyjnych zachowań podmiotów.

Te ceny surowców i komponentów nie spadną, albo spadną nieznacznie i znów wzrosną, znacznie lub nieznacznie. Niemal nie do przewidzenia jak to się będzie kształtować, wiadomo że będzie zmienność generalnie w górę. Kluczowe pytanie jakie stawiają sobie menedżerowie brzmi – o ile podwyższyć ceny dla klientów? Czy wszystkie podwyżki kosztów można przerzucić na klienta ostatecznego lub partnerów w łańcuchu? Jaka jest w tej chwili – po miesiącach niestabilności gospodarczej i emocjonalnej, ale też ogromnych transferów publicznych do banków, firm i obywateli – akceptowalność dla podwyżek?

Dotychczasowe prawidłowe podejście do formułowania ceny dla klienta polega na określeniu/zakceptowaniu takiej kwoty, jaką zapłaci rynek (na podstawie dotychczasowej wiedzy, badań, itd.), określeniu marży, jaką chcemy uzyskać, a następnie dostosowaniu do niej akceptowanego poziomu kosztów i sposobów osiągnięcia tego celu. Czyli cena i marża nie były pochodną kosztów, lecz koszty były pochodną ceny i marży. Podkreślam – w dobrze zarządzanych firmach, w których przewaga konkurencyjna nie była budowana jedynie na niskiej cenie. Czy to podejście jest aktualne? 

Czy strategia niskiej ceny – tak charakterystyczna dla Polski – jeszcze w ogóle ma jakąkolwiek rację bytu?

Odpowiadając sobie na powyższe pytania dzisiaj trzeba założyć, że punktem wyjścia jest poziom obsługi klienta, z którego wynika również możliwość konkurowania ceną.

 

Iwona D. Bartczak