Niespójne narracje podczas rekrutacji odsłaniają kandydata – rozmowa z Dorotą Grudzień, dyrektor zarządzająca Arthur Hunt

22 marca, 2025

Wywiad jest dość długi, więc kilka punktów, które moim zdaniem są najważniejsze:

„Kandydaci zazwyczaj twierdzą, że mają „postawę „da się zrobić”, „nastawienie na rozwiązywanie problemów” i perspektywę strategiczną. Prawdziwym wyzwaniem jest odróżnienie dobrze wyćwiczonych odpowiedzi od prawdziwych cech. Tylko doświadczony konsultant lub menedżer może naprawdę dostrzec różnicę. W ocenie woli liczy się każdy szczegół: ogólne wrażenie, jakie pozostawia kandydat, małe, spójne szczegóły, które tworzą większy obraz, jego poziom energii i obszary skupienia, umiejętność słuchania, reagowania na informacje zwrotne i utrzymywania zaangażowania.

Kluczowe jest bycie w pełni obecnym przez całe spotkanie – zwracanie szczególnej uwagi na każde słowo, czytanie między wierszami i obserwowanie mowy ciała, energii i emocji. Doświadczony obserwator i słuchacz może dostrzec pełny obraz, na który składa się wiele małych, ale krytycznych elementów. Testy psychometryczne dostarczają również cennych i obiektywnych informacji na temat zachowań, postaw i przekonań kandydata, co czyni je pomocnym narzędziem w ocenie siły woli.

Rozważając wpisanie kandydata na krótką listę, zadaję sobie kilka kluczowych pytań:

Jakie ogólne wrażenie pozostawił po sobie kandydat?
Czy zrobił na mnie wrażenie? Jeśli tak, to w jaki sposób?
Czy jego odpowiedzi były jasne i trafne?
Czy zbudowały wiarygodność i wzbudziły zaufanie – a jeśli tak, to w jaki sposób?
Jakich słów i wyrażeń używał, aby opisać swoje doświadczenie?
Jakie tematy najbardziej angażowały go podczas rozmowy?
Jak zareagował na informacje zwrotne?
Czy wykazał się silnym przywództwem i umiejętnością radzenia sobie z wyzwaniami HR?”

…..

„Zawsze jesteśmy za jakimiś maskami. Pytanie, które sobie zadaję, brzmi raczej: „Jaka jest główna gra kandydata? Jak chce być postrzegany?”.”

…..

„Dla mnie ważne jest, aby kandydaci, których przedstawiamy klientom, byli prawdziwymi partnerami dla innych, a nie osobami, które szukają zewnętrznego uzasadnienia dla swoich działań.”

….

„Klienci, z którymi współpracujemy, zazwyczaj proszą nas o pozyskiwanie kandydatów z Polski podczas rekrutacji na stanowiska na lokalnym rynku. Jednak w przypadku firm z takich krajów jak Korea, Chiny czy Japonia nadal powszechną praktyką jest mianowanie najbardziej zaufanych menedżerów na najwyższe stanowiska w Polsce, zamiast rekrutacji zewnętrznej.

Z kolei firmy europejskie i amerykańskie mają wysoki poziom zaufania do polskich ekspertów i liderów. Coraz częściej polscy specjaliści są rekrutowani na najwyższe stanowiska regionalne, zarządzając operacjami w Europie Środkowo-Wschodniej, a nawet EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Polski kapitał ludzki jest wysoko ceniony – polscy specjaliści są doceniani za swoją wiedzę, silną etykę pracy i zdolność do wnoszenia wartości do organizacji. W rezultacie, mniej zagranicznych menedżerów przenosi się do Polski, podczas gdy coraz więcej polskich specjalistów awansuje na stanowiska kierownicze w całym regionie.”

….

„Kandydaci, którzy są przekonani o swojej zdolności do osiągania dobrych wyników, są często bardzo otwarci na modele takie jak „przynieś więcej, podzielimy się” lub wynagrodzenie oparte na wynikach. Zachęty oparte na akcjach, takie jak akcje i opcje na akcje, sprzyjają długoterminowej współpracy między firmą a kadrą kierowniczą. Wielu kandydatów decyduje się pozostać w swoich obecnych organizacjach ze względu na przyszłą wartość udziałów i potencjał wzrostu, jaki reprezentują.”

Opr. IDB

________________________________________________________________

Dorotq Grudzień Molenda, dyrektor zarządzającą Arthur Hunt Consulting Polska, rozmawia z Michaelem Dembinskim z BPCC o poszukiwaniu talentów najwyższego szczebla na szybko zmieniającym się rynku, który zmaga się z demografią, globalizacją i zmianami technologicznymi.

Rekrutacja kadry kierowniczej staje się coraz trudniejsza na konkurencyjnym rynku. Czy może nam Pani opowiedzieć, jak wygląda dziś proces selekcji w Polsce, od przedstawienia krótkiej listy po rozmowę kwalifikacyjną – jakich technik i narzędzi selekcji używa? W jaki sposób rekruter udaje się zachować równowagę między swoją intuicją a danymi empirycznymi uzyskanymi z testów psychometrycznych i doświadczenia wymienionego w CV?

Każdy proces rekrutacji kadry kierowniczej najwyższego szczebla jest jak „dzieło sztuki”. Klient poszukuje „osobowości”, która jest zgodna z organizacją w wielu wymiarach: umiejętnościach, kompetencjach, doświadczeniu i unikalnych wartościach, które kandydat może wnieść do firmy. „Efektywność” kandydata jest kluczowa – na tym poziomie błędy mogą skutkować znacznymi stratami. Dlatego proces selekcji jest rygorystyczny i wymagający.

Zaczynamy od jasnego briefu, w którym nakreślimy profil idealnego kandydata, jak opisano powyżej, wraz z kluczowymi wyzwaniami, z którymi dana osoba będzie musiała się zmierzyć. Następnie sporządzamy docelową listę firm, z których bezpośrednio pozyskamy potencjalnych kandydatów. Ostatnim etapem jest identyfikacja, skontaktowanie się i dokładna ocena wszystkich odpowiednich kandydatów. Chociaż analizujemy wszystkie dostępne informacje – media społecznościowe, CV i inne źródła – służy to jedynie jako narzędzie wstępnej selekcji. Prawdziwe znaczenie kwalifikacji kandydata jest oceniane osobiście zarówno przez konsultanta, jak i klienta w trakcie całego procesu selekcji.

Aby zapewnić odpowiednie dopasowanie, stosujemy kwestionariusz behawioralny, który ocenia zarówno kompetencje, jak i osobowość. Dodatkowo korzystamy z testów psychometrycznych, aby zapewnić bardziej wszechstronną i obiektywną ocenę. Nie ma uniwersalnej listy kontrolnej „dobrych” i „złych” cech; Zamiast tego osobowość kandydata musi być zgodna z kulturą firmy i stylem przywództwa przyszłego przełożonego.

W niektórych przypadkach kandydat może mieć mniejsze doświadczenie, ale zostanie wybrany ze względu na „naturalną synergię” z przyszłym przełożonym. Na myśl przychodzi mi cudowne polskie powiedzenie „razem kraść konie” – podkreślające znaczenie zaufania i wspólnych wartości w budowaniu pewności siebie, która jest tak samo ważna jak kompetencje i doświadczenie w procesie selekcji. Należy jednak podkreślić, że choć dobra chemia jest cenna, kandydat musi wykazać się wymaganym doświadczeniem, umiejętnościami i zachowaniami – samo dopasowanie kulturowe nie wystarczy.

Chciałbym powiedzieć kilka słów o kompetencjach przywódczych. Na szczeblu wykonawczym wyjątkowe przywództwo jest koniecznością. „Osobowość” obejmuje również styl przywództwa, który demonstruje kandydat. Bycie świetnym liderem to podstawa – ale co to tak naprawdę oznacza? Każda organizacja ma swoją odrębną kulturę przywództwa, podejście do zaangażowania i metody osiągania wyników. Doskonałe przywództwo oznacza osiągnięcie „efektywności” przy jednoczesnym poszanowaniu dziedzictwa firmy i jednoczesnej integracji najlepszych praktyk, które przynosi kandydat.

Pytałeś również, jak oceniamy pasję, zaangażowanie i determinację. Doświadczony executive consultant uważnie obserwuje kandydata na wielu poziomach – tego, jak mówi, na co kładzie nacisk i co tak naprawdę go napędza. Komunikacja niewerbalna jest kolejnym kluczowym czynnikiem, dostarczającym cennych spostrzeżeń, które odgrywają istotną rolę w procesie oceny. Jest to umiejętność, która przychodzi wraz z doświadczeniem i dojrzałością.

Szczególnie interesuje mnie matryca umiejętności/woli; Dość łatwo jest zobaczyć na papierze, jakie kwalifikacje posiada kandydat, ale znacznie trudniej jest sprawdzić jego poziom determinacji, odporności i energii/zapału na podstawie CV i rozmowy kwalifikacyjnej. W jaki sposób przeprowadzasz badania przesiewowe pod kątem tych czynników?

To jest bardzo ciekawy aspekt, o którym wspominasz. Matryca umiejętności/woli jest złożona w obu wymiarach i niełatwa do oceny. Może istnieć znacząca różnica między rzeczywistymi umiejętnościami kandydata a umiejętnościami zgłaszanymi przez niego samego. Niektórzy kandydaci prezentują się przekonująco i wykazują się silnymi umiejętnościami autopromocji. Aspekt „woli” jest jeszcze trudniejszy do oceny. Dlatego tak ważne jest, aby proces weryfikacji obejmował wiele etapów i angażował różnych obserwatorów, aby ocenić, jak kandydaci zachowują się w różnych sytuacjach.

Zacznijmy od skupienia się na umiejętnościach. W trakcie procesu uzgadniamy z klientem konkretny wymagany zestaw umiejętności i opracowujemy listę pytań, aby ocenić kluczowe kompetencje. Często prosimy kandydatów o opisanie sytuacji przy użyciu podejścia problem-działanie-rozwiązanie – co oznacza, że opisują wyzwanie, przed którym stanęli, działania, które podjęli, oraz efekt końcowy, w tym poziom sukcesu lub porażki. Ważne jest, aby wyciągnąć kandydatów ze strefy komfortu, ponieważ kryzysy ujawniają prawdziwy charakter. Niespójne narracje często ujawniają luki w ich historiach.

Z tego powodu wdrażamy wiele punktów kontrolnych. Na późniejszych etapach procesu kandydaci mogą być zobowiązani do przygotowania case studies, takich jak prezentacje strategiczne, plany dla konkretnych obszarów lub rozwiązania pozwalające przezwyciężyć określone wyzwania. Niektórzy klienci decydują się również na pełny proces oceny w celu weryfikacji kluczowych kompetencji. Sposób wyboru zależy od środowiska klienta, jego złożoności, niepewności i wyzwań, z którymi należy się zmierzyć.

Jeśli chodzi o ocenę woli, jest ona oceniana przede wszystkim przez pryzmat solidnego doświadczenia i intuicji konsultanta wykonawczego. Dla mnie intuicja składa się z trzech elementów: zdefiniowanego zestawu umiejętności, głębokiego zrozumienia sytuacji oraz zdolności do zastosowania najlepszej kombinacji umiejętności i kompetencji w celu podejmowania rozsądnych decyzji.

Ocena siły woli często prowadzi nas w sferę deklaracji. Kandydaci zazwyczaj twierdzą, że mają „postawę „da się zrobić”, „nastawienie na rozwiązywanie problemów” i perspektywę strategiczną. Prawdziwym wyzwaniem jest odróżnienie dobrze wyćwiczonych odpowiedzi od prawdziwych cech. Tylko doświadczony konsultant lub menedżer może naprawdę dostrzec różnicę. W ocenie woli liczy się każdy szczegół: ogólne wrażenie, jakie pozostawia kandydat, małe, spójne szczegóły, które tworzą większy obraz, jego poziom energii i obszary skupienia, umiejętność słuchania, reagowania na informacje zwrotne i utrzymywania zaangażowania.

Rozważając wpisanie kandydata na krótką listę, zadaję sobie kilka kluczowych pytań:

Jakie ogólne wrażenie pozostawił po sobie kandydat?
Czy zrobił na mnie wrażenie? Jeśli tak, to w jaki sposób?
Czy jego odpowiedzi były jasne i trafne?
Czy zbudowały wiarygodność i wzbudziły zaufanie – a jeśli tak, to w jaki sposób?
Jakich słów i wyrażeń używał, aby opisać swoje doświadczenie?
Jakie tematy najbardziej angażowały go podczas rozmowy?
Jak zareagował na informacje zwrotne?
Czy wykazał się silnym przywództwem i umiejętnością radzenia sobie z wyzwaniami HR?

Jak zweryfikować, czy kandydat prezentuje się naprawdę – a nie w jednej ze swoich masek?

Prawda jest taka, że zawsze jesteśmy za jakimiś maskami. Pytanie, które sobie zadaję, brzmi raczej: „Jaka jest główna gra kandydata? Jak chce być postrzegany?”. Przywodzi to na myśl słynną książkę psychiatry Erica Berne’a „Gry, w które grają ludzie„. Wprowadza w nim pojęcie analizy transakcyjnej, w którym definiuje trzy podstawowe role, jakie przyjmują ludzie: Dorosły, Rodzic i Dziecko. Co ciekawe, osoba może odgrywać rolę Dorosłego lub Rodzica, zachowując się jak Dziecko i odwrotnie. Ponadto dr Berne opisuje pewne gry, w które ludzie grają, aby usprawiedliwić swoje zachowania, sukcesy i porażki. Te wzorce psychologiczne wpływają na to, jak jednostki wybierają ludzi, którymi się otaczają – często wybierając tych, którzy potwierdzają ich własne zachowania.

Dla mnie ważne jest, aby kandydaci, których przedstawiamy klientom, byli prawdziwymi partnerami dla innych, a nie osobami, które szukają zewnętrznego uzasadnienia dla swoich działań.

Średnie wynagrodzenie w Polsce w ciągu ostatnich 20 lat potroiło się, podczas gdy ceny zaledwie się podwoiły, co sprawiło, że przeciętny pracownik (przynajmniej w sektorze prywatnym) jest w znacznie lepszej sytuacji, dzięki 50-procentowemu wzrostowi siły nabywczej w tym okresie. Jak kształtowały się wynagrodzenia kadry kierowniczej w Polsce w ostatnich latach – czy różnica między wynagrodzeniem kadry kierowniczej a średnim wynagrodzeniem rośnie, czy też pozostała mniej więcej taka sama?

To ciekawy temat, na który nie ma prostej odpowiedzi. Polska staje się coraz droższa dla pracodawców. Pierwszą reakcją międzynarodowych klientów z Wielkiej Brytanii, Niemiec czy Francji na poszukiwanie lokalnego menedżera jest często szok związany z wysokimi pensjami wypłacanymi lokalnej kadrze kierowniczej. Wielu wciąż postrzega Polskę jako rynek pracy o niskich kosztach. Nastąpiła jednak znacząca transformacja – przejście od gospodarki niskokosztowej z licznymi sektorami przemysłowymi i fabrykami do centrum inwestycji o wysokiej wartości w centra usług wspólnych, IT, robotyce i automatyzacji, w których kluczowe znaczenie mają zaawansowane umiejętności i wykształcenie.

Ostatnio natknąłem się na analizę wynagrodzeń w Europie, z której wynika, że polscy pracownicy zarabiają obecnie więcej niż ich portugalscy odpowiednicy. Podczas gdy wynagrodzenia w Polsce pozostają niższe niż w Europie Zachodniej, luka ta się zmniejsza, szczególnie na najwyższym szczeblu wykonawczym. Dodatkowo obserwujemy znaczący wzrost płacy minimalnej, a według GUS w ostatnim kwartale 2024 r. odnotowano wzrost wynagrodzeń na poziomie 12,4%. Wzrosły również wynagrodzenia kadry kierowniczej, ale tutaj widzimy znaczne różnice w zależności zarówno od kandydatów, jak i firm. Z perspektywy organizacyjnej na poziom wynagrodzeń wpływa kilka czynników, w tym m.in.: pochodzenie firmy (lokalna vs. globalna), skala i sektor działalności, polityka wynagrodzeń (lub jej brak), sytuacja finansowa. Z perspektywy kandydata oczekiwania płacowe są zbieżne z doświadczeniem menedżerskim, wiedzą i kompetencjami, dotychczasowymi projektami i poziomem sukcesu.

W przypadku dwóch porównywalnych kandydatów oczekiwania płacowe mogą różnić się nawet o jedną czwartą. Różnice między płciami nadal odgrywają pewną rolę – kobiety na ogół oczekują niższych wynagrodzeń niż mężczyźni. Jednak różnica ta się zmniejsza i coraz częściej widzimy wyróżniające się liderki, które znają swoją wartość i są pewne swoich oczekiwań płacowych.

Na najwyższym szczeblu wykonawczym firmy poszukują wysoce skutecznych menedżerów z udokumentowaną historią sukcesów. Kandydaci ci są często dobrze wynagradzani na swoich obecnych stanowiskach i mogą nie dążyć aktywnie do zmiany. W efekcie może dojść do pewnego rodzaju procesu przetargowego (licytacji) pomiędzy obecnym a przyszłym pracodawcą. To naturalne, że firma zatrudniająca dąży do obniżenia kosztów, podczas gdy kandydat szuka najlepszej możliwej oferty – ostatecznie wszystko sprowadza się do negocjacji.

Jako konsultanci executive search często pomagamy w takich negocjacjach, aby ocenić sytuację i zidentyfikować najlepszą alternatywę dla wynegocjowanej umowy (BATNA). W niektórych przypadkach początkowe oczekiwania płacowe znacznie się różnią. Pozytywnym aspektem na tym poziomie jest to, że oprócz wynagrodzenia finansowego kandydaci biorą pod uwagę również korzyści pozafinansowe przy podejmowaniu decyzji o karierze.

Jakie pozapłacowe elementy pakietów wynagrodzeń są najbardziej popularne – premie dochodowe, pakiety rodzinnych ubezpieczeń zdrowotnych, samochody służbowe? Jakie zmiany tutaj zauważasz – co jest trendy?

Jest to szczególnie interesujący aspekt pakietu wynagrodzeń. Na poziomie wykonawczym kandydaci są zwykle bardziej otwarci na alternatywne struktury wynagrodzeń, takie jak premie uzależnione od wyników, dodatkowe wartości procentowe powiązane ze wzrostem powyżej celu lub EBITDA, a także akcje i opcje na akcje. Każda firma ma swój własny system zachęt finansowych, co utrudnia ustalenie uniwersalnych zasad. Jednak po wynagrodzeniu podstawowym, struktura premii finansowej jest zazwyczaj drugim najważniejszym czynnikiem dla kandydatów.

Kandydaci, którzy są przekonani o swojej zdolności do osiągania dobrych wyników, są często bardzo otwarci na modele takie jak „przynieś więcej, podzielimy się” lub wynagrodzenie oparte na wynikach. Zachęty oparte na akcjach, takie jak akcje i opcje na akcje, sprzyjają długoterminowej współpracy między firmą a kadrą kierowniczą. Wielu kandydatów decyduje się pozostać w swoich obecnych organizacjach ze względu na przyszłą wartość udziałów i potencjał wzrostu, jaki reprezentują. Można to porównać do posiadania zdywersyfikowanego portfela akcji inwestycyjnych.

Strategie „złotej klatki” – w ramach których firmy wiążą kadrę kierowniczą długoterminowymi zachętami finansowymi – mogą być bardzo skuteczne w zatrzymywaniu najlepszych talentów. Z psychologicznego punktu widzenia takie struktury zwiększają zgodność kadry kierowniczej z organizacją, wzmacniając ich identyfikację z długoterminową wizją firmy.

Dodatkowe świadczenia, takie jak ubezpieczenie medyczne, karnety na siłownię, trenerzy personalni czy prywatne plany emerytalne (PPK) są powszechnie zawarte w pakietach dla kadry kierowniczej. Jednak kandydaci mają tendencję do postrzegania ich jako standardowych komponentów, a nie czynników różnicujących. Samochód służbowy lub dodatek na samochód był tradycyjnie koniecznością, ale zaczyna się to zmieniać. Coraz częściej zarówno firmy, jak i kandydaci rozważają zrównoważony rozwój środowiska, a niektórzy rezygnują z tego świadczenia. Ta zmiana może wskazywać na rosnący trend na przyszłość.

W jakim stopniu Państwa klienci zatrudniają kadrę zarządzającą spoza Polski? Czy rekrutacja zagranicznych talentów rośnie? Jak ta tendencja może się rozwinąć? A czy zagraniczne firmy poszukują na polskim rynku kadry zarządzającej, która będzie dla nich pracować za granicą?

Klienci, z którymi współpracujemy, zazwyczaj proszą nas o pozyskiwanie kandydatów z Polski podczas rekrutacji na stanowiska na lokalnym rynku. Jednak w przypadku firm z takich krajów jak Korea, Chiny czy Japonia nadal powszechną praktyką jest mianowanie najbardziej zaufanych menedżerów na najwyższe stanowiska w Polsce, zamiast rekrutacji zewnętrznej.

Przy niższych poziomach zatrudnienia Polska nie ma innego wyjścia, jak tylko polegać na imigracji ze względu na wyzwania demograficzne. Niedawno recenzowałem prognozę populacji na rok 2100 opartą na prognozach populacji świata ONZ na rok 2024. Raport wskazuje, że w ciągu najbliższych 75 lat populacja Polski ma się zmniejszyć o 49% (około 18 milionów osób) z powodu śmiertelności, wzorców migracji i niskiego wskaźnika urodzeń. Tymczasem przewiduje się, że liczba ludności w Europie zmniejszy się o 20%. Dane te wskazują na pilną potrzebę zwiększenia siły roboczej, aby wspierać wzrost gospodarczy Polski w wielu sektorach.

W Polsce siła robocza pierwszego wyboru pochodzi z Białorusi i Ukrainy. Pozostaje jednak kluczowe pytanie – czy Polska jest ich pierwszym wyborem docelowym? Często rozmawiam z klientami z sektora przemysłowego i logistycznego, którzy podkreślają wartość indyjskich i wietnamskich pracowników. Pracownicy ci są postrzegani jako wysoce zmotywowani i pracowici, wnoszący znaczący wkład w swoje branże. Ponieważ Polska nadal rozwija się jako główny Hub Usług Wspólnych, wspierający międzynarodowe środowiska działające 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu w ponad 20 językach, kraj ten stanowi znaczącą szansę dla zagranicznych pracowników na zapewnienie dobrze płatnych miejsc pracy. Wielu z tych pracowników posiada już podstawową znajomość języka angielskiego, co ułatwia im integrację na rynku pracy. Może to stanowić przyszły trend dla siły roboczej w Polsce.

Najważniejsze pytanie brzmi, w jaki sposób automatyzacja, sztuczna inteligencja i robotyka wpłyną na rynek pracy w nadchodzących latach, aby obliczyć liczbę imigrantów, których naprawdę wchłaniamy na rynku pracy. Dodatkowo Polska musi rozważyć, ilu zagranicznych pracowników będzie potrzebnych, aby podtrzymać gospodarkę i zapobiec załamaniu się systemu emerytalnego. Ale to już inna historia, o której warto porozmawiać.

Wielu naszych członków mówi o wyzwaniach związanych z prowadzeniem wielopokoleniowych zespołów pracowników, wskazując na różnice kulturowe i behawioralne między kohortami boomerów, pokolenia X, millenialsów i pokolenia Z. Patrząc tylko na kadrę kierowniczą, czy dostrzegasz różnice pokoleniowe podczas rekrutacji? W jakim stopniu czynniki pokoleniowe są problemem dla Twoich klientów przy wyborze kadry kierowniczej i jak myślisz, jak to będzie wyglądało w przyszłości, gdy pokolenie Z zacznie ubiegać się o pracę na stanowiskach kierowniczych?

Jest to wyzwanie, z którym mierzy się wielu moich klientów. Niedawno przeprowadziliśmy dyskusję na temat tego, jak skutecznie zarządzać pokoleniem Z, często postrzeganym jako wymagający pracownicy ze względu na swoje podejście i stosunek do pracy. Wokół tego tematu narosło wiele mitów i nieporozumień. Jeden z naszych panelistów poczynił wnikliwą uwagę: „To są nasze dzieci. Wychowaliśmy je i wpoiliśmy im pewne oczekiwania”. Teraz ich pracodawcy nadal wzmacniają te oczekiwania dzięki korzyściom, takim jak owocowe piątki, siłownie biurowe i strefy kreatywne – tworząc konkurencyjny wyścig o to, aby zaoferować więcej. Prawdziwe pytanie brzmi jednak: jakie są ich rzeczywiste potrzeby i jak my, jako pracodawcy, możemy im zaspokoić?

Oczywiście, jest to uogólnienie. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że profesjonaliści z pokolenia Z są również dobrze wykształceni, chronią swoją prywatność, są wyposażeni w cenne umiejętności i unikalne osobowości.

Czynniki te wpływają na to, jak angażują się w miejscu pracy. Wnoszą świeżą wiedzę, która, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystana, może sprzyjać wzajemnemu uczeniu się między młodszymi pracownikami a bardziej doświadczonymi menedżerami. Wielu profesjonalistów z pokolenia Z jest przedsiębiorczych, proaktywnych i pracowitych, ale wolą pracować na własnych warunkach.

Zamiast skupiać się na tym, jak kontrolować pokolenie Z, powinniśmy zadać sobie pytanie: jak możemy ich skutecznie zaangażować i sprawić, by mieli wpływ: jak możemy sprawić, by czuli się docenieni i wpływowi.

Naszym obowiązkiem jest pomóc im się rozwijać i stać się skutecznymi liderami. W tym pokoleniu drzemie znaczny potencjał przywódczy. Jeśli zastanowimy się nad tym, jak ewoluowało zarządzanie na przestrzeni ostatnich 20-30 lat, możemy spodziewać się równie istotnych zmian w ciągu najbliższych kilku dekad. Pokolenie Z posiada już wiele umiejętności potrzebnych do przyszłego przywództwa. Kluczowym wyzwaniem jest to, w jaki sposób przekazać najlepsze praktyki ambitnym młodym profesjonalistom poruszającym się w środowisku biznesowym ukształtowanym przez wydarzenia typu „łabędź”. Chociaż może im brakować doświadczenia, stoją przed różnymi wyzwaniami, które kształtują ich rozwój.

W tym miejscu niezbędne staje się dzielenie się wiedzą i mentoring. Potrzebujemy inteligentnych programów przywództwa – i to właśnie w tym obszarze pokolenie srebrne może wnieść znaczący wkład. Nie można ignorować danych demograficznych; Przedsiębiorstwa będą coraz częściej musiały zatrudniać specjalistów wyższego szczebla. Bez nich ryzykujemy utratę cennej wiedzy i stabilności.

Ostatnio pracowałam nad sprawą dotyczącą rekrutacji kadry kierowniczej, w której wysoko wykwalifikowany kandydat w wieku 50 lat został odrzucony, ponieważ średni wiek w firmie wynosił 30 lat. Ale czy organizacje nie powinny doceniać doświadczenia i wiedzy, które wnoszą starsi specjaliści? Srebrne pokolenie przeszło przez wiele kryzysów i złożonych sytuacji – a ich obecność w zespołach kierowniczych zapewnia stabilność. Kto bez nich poprowadzi organizacje przez niepewność przyszłości?

Jednak wiek to stan umysłu. Każdy, kto zastanawia się nad tym, jak ważne jest zatrudnianie doświadczonych specjalistów, powinien odwiedzić warszawskie Centrum Nauki Kopernik, gdzie mapa w czasie rzeczywistym obrazuje globalne wskaźniki urodzeń i zgonów – wyraźnie pokazując kurczącą się siłę roboczą.

W jaki sposób system edukacji w Polsce powinien się dostosować, aby lepiej służył potrzebom biznesu? Czy pięcioletnie studia magisterskie są o wiele bardziej przydatne dla pracodawcy niż trzyletnie studia licencjackie i doświadczenie zawodowe? A jak dobre są dyplomy MBA i EMBA z polskich uczelni w porównaniu z tymi w USA, Wielkiej Brytanii i innych krajach UE?

Są dwa światy: uniwersytet i rzeczywistość. W biznesie nikt nie czyta długich esejów – praktyczność to podstawa. Długość edukacji ma mniejsze znaczenie niż zapewnienie uczniom praktycznego doświadczenia w zakresie przedsiębiorczości i zarządzania przedsiębiorstwem. Moim zdaniem, polskie uczelnie powinny wysyłać więcej studentów do realnych środowisk biznesowych. Młodzi ludzie powinni wcześnie eksperymentować, aby odkryć, co naprawdę ich angażuje. Bez wcześniejszego kontaktu wielu przeskakuje między pracami po ukończeniu studiów, szukając kierunku. Tymczasem Polska musi też inwestować w szkoły techniczne i zawodowe, aby wyposażyć uczniów niebędących nauczycielami akademickimi w praktyczne umiejętności rzemieślnicze potrzebne w gospodarce.

Żyjemy w szybko zmieniających się czasach, nieustannie wychodzimy ze strefy komfortu. Wsparcie psychologiczne i programy wellbeingowe są kluczowe dla młodych ludzi. System edukacji musi się dostosować – przygotowywać uczniów nie na dzień dzisiejszy, ale na rok 2035, kiedy to 65% obecnych miejsc pracy przestanie istnieć. Należy skupić się na przedsiębiorczym sposobie myślenia, zdolnościach adaptacyjnych, odporności i umiejętnościach miękkich, które są niezbędne do poruszania się w świecie rosnącej niepewności.

System musi również wzmacniać zdolność młodych ludzi do radzenia sobie ze zmianami. Podczas gdy sztuczna inteligencja i automatyzacja przekształcą branże, umiejętności ludzkie pozostają kluczowe. Największym wyzwaniem dla liderów będzie radzenie sobie z lękami związanymi ze sztuczną inteligencją, pomaganie pracownikom w wychodzeniu poza ich strefę komfortu, a jednocześnie w poczuciu docenienia i nagrody. Kluczem jest to, aby nie bać się sztucznej inteligencji, ale ją wykorzystać, co pozwoli automatyzacji radzić sobie z powtarzalnymi zadaniami, podczas gdy ludzie skupią się na kreatywności, przywództwie i innowacjach.

Przyszłość wymaga zwinności i wizji – nasz system edukacji musi przygotować młode umysły do tej rzeczywistości.

od redakcji: Dziękujemy Dorocie Grudzień za udostępnienie tego wywiadu. Jest doskonałm uzupełnieniem jej wypowiedzi na dopiero co minionej Konferencji „Azymut dla CFO”. Arthur Hunt jest partnerem Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”