Wiedza ukryta - dzisiaj wiadomo jak potężna

Gdy zaczęliśmy pracować zdalnie - handlowcy, szkoleniowcy, księgowi, analitycy, menedżerowie - okazało się, że do wykonania zadań - a więc i do prawidłowego przebiegu procesów brakuje tego, co nigdzie nie jest zapisane czy uwzględnione w systemach IT, ale co powodowało, że pracując obok siebie wszystko szło w miarę sprawnie, a teraz co chwila się zatrzymuje. 

To jest właśnie ta wiedza ukryta, dotąd niedoceniana, na ogół nie poddawana refleksji zarządzających. Szczególnie odkrycia istnienia wiedzy ukrytej doświadczaja specjaliści, ktorzy opisują i analizują procesy, aby je poddać cyfryzacji. 

Jak tę wiedzę włączyć do procesów, do obiegu wiedzy w firmie? Dzielenie się wiedza jest czymś innym niż przesyłaniem informacji. Proces dzielenia się wiedzą zakłada, że jego uczestnicy angażują się w dialog, tworzą kontekst dla informacji i następuje proces uczenia się.

Wiedza ukryta w ujęciu japońskim jest częścią wiedzy, którą trudno wyjaśnić i przekazać pomimo tego, że jest często wykorzystywana na co dzień. Jest ona bowiem wypadkową procesu edukacji, doświadczenia zawodowego oraz życiowego. Koncepcja wiedzy ukrytej opiera się na następujących tezach:

  • przełomowe odkrycie nie dokonuje się tylko w oparciu o zestaw zasad
    i logarytmów
  • wiedza jest dobrem społecznym i osobistym
  • wiedza skodyfikowana ma podstawy w wiedzy ukrytej 

Jednym z bardzo przydatnych sposobów opisu procesów dzielenia się wiedza w firmie jest model SECI opracowany przez japońskich badawczy w latach 90-tych XX wieku. Podstawą modelu SECI jest interakcja pomiędzy wiedzą jawną (dostępną) i ukrytą. Według twórców modelu SECI I. Nonaki i H.Takeuchi możemy wyróżnić cztery sposoby konwersji wiedzy:

  1. od wiedzy ukrytej do odkrytej (socjalizacja),
  2. od wiedzy ukrytej do dostępnej (eksternalizacja),
  3. od wiedzy dostępnej do przetwarzanej w narzędzia organizacyjne lub informatyczne (kombinacja),
  4. od wiedzy przetwarzanej do rozumianej i stosowanej (internalizacja).

 

Wymiana wiedzy dokonuje się na trzech płaszczyznach nazwanych „Ba”: fizycznej, wirtualnej (komunikacja elektroniczna) i umysłowej (wspólne idee) lub kombinacji trzech powyższych.

 

 8570978473?profile=RESIZE_584x

 

Socjalizacja jest to przepływ wiedzy ukrytej między ludźmi.  Wiedza ukryta oparta jest na intuicji, przeczuciach i doświadczeniu. Przestrzeń, w której przebiega socjalizacja nazywa się „Ba inicjacji”. 

Uzewnętrznienie (Eksternalizacja), czyli zamiana wiedzy ukrytej w jawną odbywa się za pośrednictwem dialogu. Wiedza jest kierowana od pojedynczego nadawcy do grupy odbiorców. Do przebiegu procesu uzewnętrznienia potrzebna jest przestrzeń „Ba interakcji” w której ludzie analizują swoje sposoby rozumienia rzeczywistości.

Kombinacja jest przekształcaniem wiedzy jawnej z prostej w bardziej złożoną. To część modelu SECI spirala umieszczona pośrodku, która zaznacza zamianę wiedzy jawnej w ukrytą na kolejnych jej etapach tworzenia i odtwarzania w organizacji. Polega ona na gromadzeniu, sortowaniu i łączeniu wiedzy jawnej.  Faza kombinacji następuje w przestrzeni „Ba informatyki”.  Ludzie w tej przestrzeni są zmotywowani do dokumentowania swojej wiedzy i wykorzystywania narzędzi informatycznych, baz, itd..

Internalizacja polega na zamianie wiedzy jawnej w ukrytą poprzez proces uczenia się i rozumienia. Fazie tej towarzyszy przestrzeń „Ba doświadczenia”, której cechą charakterystyczną jest refleksja. Chociaż rozważania te mogą się wydawać zbyt teoretyczne to jednak w praktyce są niezwykle przydatne.

Dzięki wykorzystaniu modelu SECI udało się na przykład opracować bardzo udany domowy piec do wypieku chleba. Wiedza ukryta, o której mowa była zawarta w umysłach piekarzy. Wyzwaniem dla inżynierów japońskich było to, jak sposoby przygotowania ciasta praktykowane w małych tradycyjnych piekarniach przenieść do masowo produkowanego takiego urządzenia. Właśnie dzięki zastosowaniu sposobów dzielenia się wiedzą opisanych w tym modelu cel ten powiódł się w 100 procentach!

 

W tabeli 1 przedstawiono przykład przepływ wiedzy opisany za pomocą modelu SECI w Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji.

 

Tabela 1. Model przepływu wiedzy SECI na przykładzie Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji.

Faza w modelu SECI

Działania

Socjalizacja (wiedza ukryta)

Zaobserwowanie na podstawie rozmów z klientami przez referenta ds. zbytu nieprawidłowych wskazań i ilości naliczonej wody przez urządzenia pomiarowe.

Ekstrenalizacja

(wiedza ukryta i jawna)

Sporządzanie pisemnych reklamacji od klientów przez referenta ds. zbytu i przedstawienie problemu kierownictwu (kierownik ds. zbytu ewentualnie prezes).

Kombinacja ( wiedza jawna)

Zebranie personelu związanego bezpośrednio z doborem oraz montażem urządzeń pomiarowych wraz z Prezesem firmy.

Znalezienie i zestawienie proponowanych rozwiązań (burza mózgów):

1)     reklamacja wodomierzy do producenta

2)     zakup wodomierzy u nowego dostawcy

3)     oddanie wodomierzy do ekspertyzy.

Internalizacja (wiedza jawna, ukryta)

Wybór optymalnego rozwiązania. Zakup wodomierzy nowych u nowego dostawcy oraz wybór najlepszych wg technologii urządzeń pomiarowych.

Nowe przykładowo powstałe pytanie:

Jak usprawnić odczyty i kontrolę nowo zamontowanych urządzeń pomiarowych? (np. zakup dodatkowych nakładek do zdalnego radiowego odczytu, zakup oprogramowania do takich urządzeń pomiarowych itp.)

Źródło: materiały warsztatowe opracowane przez studentów studiów niestacjonarnych na przedmiocie „Zarządzanie wiedzą” w Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, 

 

Drugi przykład przepływu wiedzy w ramach modelu SECI przedstawiono na przykładzie firmy brokera (dystrybutora) ubezpieczeń. Agent ubezpieczeniowy dociera do wielu klientów zarówno do osób fizycznych jak i podmiotów prawnych.

 

Faza socjalizacji:

Będąc na spotkaniu biznesowych w jednej z wielu polskich rodzin zauważył, że wielu młodych ludzi wyjeżdża za pracą za granice nie opłacając ubezpieczeń dodatkowych na wypadek leczenia szpitalnego, czy choroby.

 

Faza eksternalizacji 

Agent przekazuje tę wiedzę do Oddziału w postaci raportu z przeprowadzonego spotkania, z którego wynika, że można by było wprowadzić do aktualnej oferty nowe ubezpieczenie, na które byłoby zapotrzebowanie.

 

Faza kombinacji 

Firma zbiera ankiety z innych Oddziałów, które również wykazały się zainteresowaniem nowego produkty. Informacje są analizowane pod względem prawnym, marketingowym i logistycznym.

 

Faza internalizacji

Po dogłębnej analizie prawniczej, rynku pracy oraz po spotkaniu Zarządu, na którym zapadła decyzja wprowadza nowe ubezpieczenie. Ubezpieczenie to jest korzystne dla ludzi pracujących za granicą także na „czarno”, ponieważ gwarantuje ubezpieczonemu pokrycie kosztów leczenia oraz pobytu w szpitalu wskutek choroby lub nieszczęśliwego wypadku. Agent wprowadza nowych produkt do swojej oferty i znów zauważa, że ubezpieczenie to można ulepszyć Np. o ryzyko odpowiedzialności cywilnej w życiu prywatnym lub ubezpieczenie bagażu podróżnego.

 

Trzeci przykład przepływu wiedzy pochodzi z firmy zajmującej się produkcją urządzeń górniczych:

 

Faza socjalizacji

Raz w miesiącu konstruktor wybiera jedną kopalnię, w której wykorzystywane są maszyny jego konstrukcji i jedzie do niej, aby zbadać jak maszyna się sprawuje w danych warunkach. Wnioski z obserwacji zachowuje wyłącznie dla siebie. 

 

Faza eksternalizacji 

Konstruktor po powrocie z wyjazdu służbowego do kopalni pisze raport o wszelkich usterkach, awariach, przeciążeniu, itp., oraz o jego wadach np. trwałość tarczy wiercącej. Raport ten przekazuje Głównemu Konstruktorowi, oraz Dyrektorowi ds. rozwoju.

 

Faza kombinacji 

Każdemu z konstruktorów przydzielają zadanie wyeliminowania konkretnej usterki, niedoskonałości wskazanej w raporcie  lub skonstruowania nowych, lepszych elementów maszyn.

 

Faza internalizacji

Po sfinalizowaniu prac nad modyfikacją maszyny, firma wdraża nowy produkt, który jest przedstawiany na targach górnictwa i kopalnictwa podziemnego. Klienci zakupują nową wersję maszyny i wprowadzana jest ona do eksploatacji dając kolejne możliwości obserwacji i udoskonalania.

 

Jak motywować do dzielenia się wiedzą?

 

Kultura organizacyjna jest bardzo ważnym czynnikiem w zarządzaniu wiedzą. Ludzie dzielą się wiedzą tylko w określonych warunkach – kierownictwo firmy powinno je stworzyć.

Zmiana kultury organizacyjnej jest najbardziej czasochłonnym procesem organizacyjnym. Z doświadczeń banku światowego wynika, że należy umiejętnie stosować formalne i nieformalne bodźce. Wynagradzać należy pracę zespołową, organizować targi wiedzy po to, aby pracownicy mogli się zapoznać nawzajem ze swoimi osiągnięciami w pracy. Pożądane zmiany zachowania warto upowszechniać w postaci historii opisujących konkretne wydarzenia.

Tworzenie bazy danych i zachęcanie pracowników doprowadzania do niej swojej wiedzy nie sprawdza się jako narzędzie zarządzania wiedzą. Baza danych to dla większości ludzi „czarna dziura” – wprowadzanie wiedzy do niej nie daje natychmiastowej informacji zwrotnej a to zniechęca do dzielenia się wiedzą. Podobnie wiele firm rozczarowało się programami dzielenia się wiedzą w formie „”doświadczeń własnych (ang. „lessons learned”). Ludzie nie chcą się dzielić wiedzą, bo:

1) Utożsamiają to z ujawnianiem własnych porażek i nie chcą siebie stawiać w złym świetle,

2) Obawiają się, że ich doświadczenia nie są „najlepsze” i ośmiesza się.

Firmy, które chciały zmusić ludzi do wprowadzania swojej wiedzy do bazy danych nie odniosły sukcesów. Ludzie powinni sami czuć taką potrzebę. Trzeba przenieść akcent z gromadzenia wiedzy na jej użytkowanie. Aby zbudować właściwy system zarządzania wiedzą należy:

  • Stwierdzić, kto jest docelowym odbiorcą wiedzy
  • Rodzaj wiedzy, jaka ma być przekazywana.

 

 

Tabela 2. Co może zrobić kierownictwo firmy, aby pracownicy dzielili się wiedzą?

 

Zachowania i zjawiska utrudniające dzielenie się wiedzą w firmie

Możliwe sposoby zapobiegania lub ograniczania

Czynniki związane z indywidualnymi cechami pracowników

Przekonanie, o niskiej wartości własnej wiedzy

Zwiększyć poczucie wartości, udowodnić pracownikowi, że wiedza, która posiada jest unikatowa, upowszechniać tę wiedzę nadając jej wysoką ocenę i rekomendację do zastosowania przez pozostałych pracowników.

Introwertyczny charakter

Zachęcać do tworzenia dokumentów (zamiast do wystąpień na forum grupy), doceniać rolę katalizatorów tzn. osób, które same nie uczestniczą w wymianie wiedzy ale swoją obecnością mediują i pomagają w nawiązywaniu kontaktów.

 

 „Korzystając z cudzej wiedzy przyznajesz, że jesteś niekompetentny. Dlatego polegaj tylko na sobie, a twój autorytet nie ucierpi na tym”.

 

Promować idee budowy mapy niekompetencji firmowej: każdy pracownik jest zobowiązany do stworzenia listy umiejętności, których nie posiada, lub w których nie czuje się pewnie. Dzięki temu następuję budowa zaufania i otwartości.

Czynniki związane z postawami i wartościami

Przekonanie, że wiedza daje władzę

Zwracać szczególną uwagę na docenienie twórców wiedzy, wiedza przez nich udostępniona powinna mieć „etykietę” wskazująca na właściciela tak jak to ma miejsce w świecie nauki lub w przemyśle (system patentów).

Nie będziemy korzystać z cudzej wiedzy

Specjalnie akcentować znaczenie wykorzystania wiedzy z innych źródeł

Czynniki związane z organizacją firmy

Brak czasu na spotkania

Stworzenie okazji na spotkania

Brak fizycznego miejsca na spotkania

Wygospodarowanie lub przeprojektowanie miejsc na spotkania np. zmiana wystroju i rodzaju mebli (kanapa zamiast krzeseł, miejsce do robienia kawy

Brak zaufania

członkowie zespołów są dla siebie obcy, wrogo nastawieni, słabo się znają nawzajem.

Brak przekonania po stronie kierownictwa, że brak miejsc i okoliczności do spotkań ma negatywny wpływ na jakości pracy w firmie

Wykorzystać metodę SNA (social network analysis) do zobrazowania sieci społecznych w firmie i uzmysłowienia kierownictwo w jak nietypowy sposób wiedza przepływa w firmie.

Brak zdolności absorpcji wiedzy

Pewna wiedza może być zbyt skomplikowana, trudna do zrozumienia. Jeśli ktoś sam nie rozumie znaczenia treści, trudno oczekiwać, aby dzielił się nią z innymi.

Brak tolerancji dla pomyłek

Popełnianie błędów jest naturalnym wynikiem procesu uczenia się. Ten, kto nie popełnia błędów nie rozwija się, stoi w miejscu. W żadnej firmie nie powstanie innowacyjny produkt lub usługa, jeżeli nie zdecyduje się na świadome tolerowanie pomyłek i ryzyka. Ryzyko jest ściśle skorelowane z szansą: im większe ryzyko, tym większe szansę na sukces.

Status i nagrody przysługują posiadaczom wiedzy.

Nagradza się „prymusów” nie doceniając pracy ludzi w drugim szeregu. Szybko pojawia się wzajemna nieufność. Pracownicy zamiast na zadaniu koncentrują się na zdobyciu cennych punktów za zasługi, uciekają się do gry nie fair wobec współpracowników.

Źródło: opracowanie własne.

 

Dzielenie się wiedza jest czymś innym niż przesyłaniem informacji. Proces dzielenia się wiedzą zakłada, że jego uczestnicy angażują się w dialog, tworzą kontekst dla informacji i następuje proces uczenia się.

 

Vademecum zarządzania wiedzą w firmie

 

1.  Stworzyć definicję wiedzy – proces tworzenia tej definicji powinien przypominać proces powstawania misji szkoły. Należy zaangażować wszystkich pracowników.

2.  Nie sprowadzać zarządzania wiedzą do gromadzenia informacji i tworzenia coraz to nowych dokumentów. Zarządzanie wiedzą bez kodyfikacji wiedzy (tzn. zachowywania wiedzy w postaci dokumentów) jest prawie niemożliwe, jednak należy zwrócić uwagę na jakość dokumentów i sposób ich wykorzystywania.

3.  Stworzyć misję firmy  żywą, oryginalną i zachęcającą do działania. Misja ta stanie się wspólnym kontekstem dla pracowników i klientów.

4.  Unikać tworzenia dokumentów jako sztuki dla sztuki. Jeśli jakiś przepis wymaga stworzenia dokumentu, to warto zastanowić się nie tylko nad tym jak spełnić wymagania formalne lecz także nad tym, jak zredagować dany dokument, aby był wartościowy, treściwy i przydatny.

5.   Zadbać o pozytywne nastawienie pracowników.  Czasami przeszkodą w dzieleniu się wiedzą nie jest niechęć czy wrogość, lecz wypalenie zawodowe, które powoduje apatię i brak entuzjazmu.

6.   Unikać wytworzenia kultury organizacyjnej firmy, która jest postrzegana jako miejsce, gdzie wszystko musi się odbywać zgodnie z procedurami i żadne odstępstwa nie są tolerowane. Kreatywny pracownik nie może być postrzegany jako zagrożenie dla stabilności i ładu.

7.   Stworzyć i być wiernym strategii rozwoju firmy. Zarządzanie wiedzą nie może być celem samym w sobie. Najpierw należy stworzyć plan rozwoju firmy, a następnie wprowadzać zarządzanie wiedzą.

8.   Być otwartym na nową wiedzę. Często wartościowa i przydatna wiedza jest ignorowana tylko dlatego, że nie powstała u nas.

 

 

 

 Jan Fazlagić, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu Od 1997 roku nieprzerwanie interesuję się zarządzaniem wiedzą  i kapitałem intelektualnym. Realizuje polskie i międzynarodowe projekty edukacyjne.