W cyfryzacji nie chodzi o bogatszy zbiór systemów IT

Tak się złożyło, że na aż trzech czerwcowo-lipcowych spotkaniach w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” wspominaliśmy pierwsze wdrożenia ERP, nasze żądania wobec tych rozwiązań i porównywaliśmy do tych oczekiwań, które mamy dzisiaj. Niektóre wnioski warto upowszechnić szerzej niż tylko w naszej społeczności.

Wtedy – 15 lat i więcej lat temu – chcieliśmy, aby wdrażany system miał „wszystko”, tyle funkcjonalności, ile da się wycisnąć z danego software’u. No i też chcieliśmy, aby system – mimo że to standard – dostosował się naszych procesów, bo „nasze procesy są takie unikatowe, inne niż gdziekolwiek indziej”.

W efekcie wdrożyliśmy ciężkie rozwiązania, wymagające wysoko wykwalifikowanych kadr, kosztowne, gdy cokolwiek trzeba zmienić w nich. Są to systemy właściwie nie do wykorzystania przez biznes bez stałego wsparcia specjalistów IT. Już nie mówiąc o tym, że każdy upgrade, każda integracja to wielkie zamieszanie w firmie, niepewność efektu, ryzyka związane z ciągłością, itd.

 

Dzisiaj dojrzali menedżerowie mówią – wdrożymy tyle, ile jest absolutnie konieczne. Jak będzie trzeba, dołożymy więcej, zostawiamy taką możliwość. Technologia staje się rozwija, może za chwilę dane rozwiązanie będzie w standardzie, nie trzeba będzie go dodatkowo rzeźbić i za nie dopłacać. A może będzie inna stosowniejsza technologia do danego zadania, a może zmienią się nasze potrzeby. Zadbamy o to, aby łatwo łączyć systemy, niekoniecznie musi być to klasyczna integracja, może wystarczy nakładka czy robot software’owy. Byle odbyło się to szybko, w miarę tanio, rozwiązanie było elastyczne i poradził sobie z nim specjalista bez wielkiego informatycznego wykształcenia.

Korporacyjny system IT nie musi mieć „wszystkiego”, raczej powinno to być wiele systemów obejmujących „wszystko” i łatwo się integrujących.

Ci doświadczenie menedżerowie już nie akcentują wyjątkowości wszystkich swoich procesów, odróżniają te, które rzeczywiście powinny być unikatowe i tak też należy je zinformatyzować „na zamówienie”, od tych, które są standardowe i wtedy w jak największym stopniu należy korzystać ze wzoru zaszytego w systemie IT, bo jest to bezpieczniejsze, tańsze i rozsądniejsze. Bowiem procesy mogą być standardowe, ale jeśli są mierzalne na całym strumieniu tworzenia wartości, jeśli każdą liczbę z raportu można prześledzić do poszczególnej transakcji, jeśli raporty są ad-hoc, to takim procesem można zarządzać, podejmować unikatowe decyzje biznesowe. I te decyzje tworzą przewagę konkurencyjną.

A także wiedzą już, że bez względu na to, jak wspaniały jest zakupiony system IT, to i tak powinni mieć plan wyjścia z niego.  A przede wszystkim powinno to być możliwe.

Na którymś spotkaniu KDF Dialog padła też ważna uwaga o tym, ile i jakie raporty są potrzebne, a przede wszystkim w jakich okolicznościach są wartościowe. Biznes zawsze chciał od finansów wiele najróżniejszych raportów, ale wiele z nich, wcale nie po to, aby podejmować ważne decyzje, ale po to, aby udowodnić, że musiał podjąć decyzje, które już WCZEŚNIEJ podjął albo aby wytłumaczyć, że złe wyniki to nie wina danego działu czy menedżera. Wiele zamawianych było „na czuja”, że może się przyda. Dzisiaj jest dużo więcej refleksji: Po co mi te dane? Po co mi ten raport? Czy mam czas go przeczytać i wyciągnąć z niego wnioski?

Przyczyniła się do tego technologia, umożliwiająca menedżerom samodzielne generowanie raportów, czy korzystanie z dashboards bez wsparcia działu IT czy finansów, bowiem łatwiej zarządza się czasem kogoś innego. Jak trzeba coś zrobić samemu, to robi się wtedy, gdy rzeczywiście się tego potrzebuje.

Dyrektorzy departamentów finansowych, którzy podjęli trud, uporządkowania tego tematu, stworzyli platformy, w których biznes sam może wiele danych i raportów samodzielnie pozyskać. Ale przedtem uporządkowali kwestię danych podstawowych, ich pozyskiwania, przetwarzania, definiowania, itd., czyli ich jednoznaczości i wiarygodności. Odwrócili proporcje między czasem poświęcanym na gromadzeniem danych a przeznaczanym na ich analizą, zwiększając znacznie czas na analizę.

To jest właściwy porządek spraw. Trzeba było wielu lat doświadczeń, aby dojść do tak wydawało się prostych rozwiązań: podstawa to proces master data, udostępnianie wartościowych danych i zestawień ad-hoc, biznesowa użyteczność raportów, w znacznym stopniu samoobsługa biznesu w generowaniu potrzebnych mu raportów.

Te zjawiska są też pochodną dwóch nawzajem wzmacniających się trendów. Po pierwsze, technologia IT staje się coraz łatwiejsza dla biznesowego użytkownika, rozwiązania są tak projektowane, aby mógł się w coraz większym zakresie nią posługiwać bez pomocy wysoko wyspecjalizowanego informatyka.

Po drugie, specjaliści i menedżerowie biznesowi są coraz bardziej wyedukowani cyfrowo, coraz częściej traktują technologię jako część kompetencji zarządczych, zatem chętniej podchwytują takie rozwiązania.

Oczywiście, stawia to nie lada wyzwania zarówno przed menedżerami biznesu, jak i menedżerami IT, ponieważ zmieniają się zakresy ich odpowiedzialności i wpływu, a właściwie należy je uzgodnić i zdefiniować od nowa.

Te zjawiska i nasze doświadczenia nijak mają się do upowszechnianego często w mediach obrazu jakoby firmy potrzebowały jedynie coraz więcej i więcej informatyki i to coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, że na tym polega cyfryzacja biznesu. Owszem, potrzebują cyfryzacji, ale systemowej, powiązanej ze zmianami procesów i podziału pracy,  a nie coraz bogatszego zbioru wdrożonych systemów, których obsługa staje się zadaniem samym dla siebie, a nie ma wiele wspólnego ze wsparciem realnego biznesu.

 

Iwona D. Bartczak