Genchi genbutsu - idź i zobacz

Większość z nas, nieodpornych na uroki zarządzania procesowego, słyszała o zasadzie „idź i zobacz”. Odnosi się ona do obowiązku managera, by osobiście poznał i zrozumiał problem w procesie, zanim zacznie podejmować decyzje. To ważna zasada, którą, niestety, zbyt często lekceważymy. Robimy to na różne sposoby. Posiłkując się opiniami innych; stereotypami; wreszcie wcześniejszym doświadczeniem. Przypuszczam, że robimy tak, ponieważ zapominamy jak wielka jest różnica jakościowa pomiędzy opinią; stereotypem czy wcześniejszym doświadczeniem, a osobistym zarejestrowaniem i analizą faktów tu i teraz, których doświadczamy organoleptycznie. 

Lubimy zarządzać zza biurka, opierając swoją wiedzę na przesyłanych raportach czy tworzonych lub otrzymywanych arkuszach kalkulacyjnych. Czasami, lub często, wzywając do siebie podwładnych, rozmawiając z nimi; wypytując; komunikując swoje decyzje, albo np. dyscyplinując. Nasz gabinet jest dla nas bardzo bezpieczny, to nasza twierdza. Tam ustawiony jest przecież nasz tron. Raczej nie lubimy aktywności poza gabinetem chyba, że dotyczy to aktywności z kimś z zewnątrz.

1635330704144?e=1640822400&v=beta&t=_0NP_9--lUV30gDqffV00k9xusNLnH_Kune1-iVfe8o&profile=RESIZE_400x

To efekt przejętych wzorców. Bardzo trudno jest je przełamać, choć nie jest to niemożliwe, a nawet może stać się modne. Karierę robi Genba Walk vel Gemba Walk, czyli „spacer” po miejscach w których w firmie powstaje wartość, albo następuje kontakt z klientem. Nie jest to może jeszcze praktyka dosyć powszechna, ale na pewno, dzisiaj, częściej spotykana niż np. 10 lat temu. Życzyłbym sobie, żeby ten trend się utrzymywał i managerowie korzystali z niej w sposób tak naturalny, jak korzystają z tego co mają w swoich laptopach (co by to nie miało znaczyć).

1635328106593?e=1640822400&v=beta&t=FjxNrgSa1H547YBoMznXnzMQ-tEmd6NavoFiE1I1dtA&profile=RESIZE_400x

 

 

Jak napiał Jun Nakamuro: „Nie ma substytutu dla genchi genbutsu” (genchi genbutsu – idź i zobacz. To osobiste sprawdzenie przyczyny problemu; zrozumienia sytuacji w sprawie której manager ma podejmować wiążące decyzje). Jednak ta prosta i jakże istotna teza mistrza, nie wystarczy, żebyśmy dobrze wykorzystali czas wejścia w obszar dodawania wartości i kontaktu z klientem (hala produkcyjna; sala sprzedaży itp.). Czyha tam na managera szereg niebezpieczeństw. Nieumiejętne postępowanie może przyczyniać się do tego, że wyniesiony obraz będzie zbyt odległy od rzeczywistości, a podejmowane, na tej postawie, decyzje okażą się błędne, albo, w najlepszym wypadku, nie tak dobre, jak mogłyby być. To miejsce, gdzie managerowi wyjątkowo łatwo jest stracić autorytet lub jego resztki.

Ten wypaczony obraz, odbierany przez managera, to jeszcze nie jest wszystko. Manager, swoim zachowaniem i postępowaniem, może powodować szkody w samym procesie czy w usłudze. Jestem pewien, że będzie mu bardzo trudno to zrozumieć, ale tak może się też zdarzyć.

9744122491?profile=RESIZE_400xGdy odwiedzasz Genba, Twoje zachowanie ma znaczenie. Musisz też wiedzieć jaki jest cel Twojej obecności. Nie chodzimy po to żeby oceniać, ale by naprawiać; zbierać informacje i wyrabiać sobie opinię.

Nie rozwiązujmy też zauważonych problemów, które nie należą do nas. Cały czas musimy pamiętać kto zarządza danym obszarem. Ale mogą być tam nieprawidłowości, które to Ty powinieneś rozwiązać. Zapamiętaj je i niezwłocznie zacznij działać.

Ważną zasadą będzie nieudzielanie rad, jeśli nas o nie nie proszą, a jeśli już ich udzielamy, to tylko wtedy, kiedy osobiście zbadaliśmy problem.

Wystrzegajmy się również podważania autorytetu kierowników w obecności ich podwładnych (choć tu bywają wyjątki). Moja ulubiona zasada w takich przypadkach to: chwalić publicznie ale ganić tylko przez telefon. Nie wiem co by na to powiedzieli prekursorzy Systemu Produkcyjnego Toyoty (np. Ohno; Nemoto; Suzumura), którzy raczej nie słynęli z finezji w obchodzeniu się z podległymi sobie managerami. Jednak ja jeszcze się ciągle uczę. Naśladowanie mistrzów w tym akurat aspekcie nie wydaje mi się priorytetem choć przyznaję, że nie jestem skłonny motywować ludzi, wolę poszukać już zmotywowanych i tego nie zepsuć. Dla mnie, Genba to miejsce, w którym panuje wzajemny szacunek oraz zainteresowanie tym aby procesy były szybsze; tańsze; bezpieczniejsze; łatwiejsze - po prostu lepsze.

Swoją podstawową wiedzę i doświadczenie, postaram się streścić tu w kilku punktach

 

    1. Zdefiniuj cel swojej obecności w Genbie,
    2. Jeśli nie rozumiesz jeszcze procesu/usługi, idź tam wyłącznie po to, by go zrozumieć. Ale tylko patrz z zainteresowaniem, ewentualnie dopytuj, nic więcej. Nie komentuj i nie okazuj znużenia albo braku zainteresowania tym co się dzieje dookoła;
    3. Jeśli uważasz, że już rozumiesz proces/usługę, upewnij się, że rzeczywiście tak jest. Inaczej szybko narazisz się na śmieszność w oczach operatorów i już nic nie zostanie z Twojego autorytetu;
    4. Dobrze i świadomie wybierz czas i miejsce/miejsca, obserwacji procesu/usługi;
    5. Rozpoznaj dokładnie i szczegółowo, jak działa proces/usługa w jego obecnym stanie:
      A) Obserwuj, gdzie powstaje wartość oraz możliwie wszystkie punkty marnotrawstwa i ustaw je według hierarchii ważności. Nie unikniesz pomiarów. Pracuj na liczbach;
      B) Obserwując procesy i jakość świadczonych usług zwróć też uwagę na nakłady i interakcje społeczne;
      C) Zwizualizuj rozbieżności pomiędzy tym co uznajesz za stan idealny, a tym, co faktycznie się dzieje;
    6. Znajdź możliwości poprawy (zredukuj lukę między stanem faktycznym, a oczekiwanym przez Ciebie stanem idealnym). Omów to z szefem odcinka i zatrudnionymi tam pracownikami. Bierzesz za przeprowadzenie tej zmiany odpowiedzialność.
    7. Zaplanuj zmianę, nadzoruj ją osobiście, wdrażaj bez wahania i bardzo konsekwentnie. Konieczność skorygowania tego co zrobicie, nie będzie Twoją/Waszą porażką, ale zaniechanie raz rozpoczętej pracy, to już Twoja katastrofa, zarówno wizerunkowa jak i organizacyjna.

 

Jerzy Fiuk, współpracownik Business Dialog. Współtworzy doskonalsze procesy w firmach, wykorzystując zasady koncepcji Lean Management. Czerpie z praktyki, jaką przeszedł pracując dla Toyoty Motor Poland i Toyoty Banku w latach 2001-2017.