Dobry proces nie akceptuje akordu. Wynagradzanie pracowników produkcyjnych - case study.

Najpowszechniej spotykanym modelem wynagradzania pracowników produkcyjnych albo handlowców jest stała podstawa i uzależniony od indywidualnych bądź grupowych wyników dodatek. W przypadku pracowników produkcyjnych będzie to dodatek od liczby wyprodukowanych detali na przykład (akord), a u handlowców - prowizja od wypracowanego obrotu, czy uzyskanej kwoty marży. To prosty model, mający uznanie w oczach wielu managerów i pracowników firm, niezmiennie popularny od grubo ponad stu lat.

Już przed kilkudziesięciu laty zauważono jednak, że model ten choć ma zalety, posiada też istotne wady, które ujawniają się szczególnie mocno, kiedy procesy stają się bardziej złożone, a wymagane kwalifikacje pracowników rosną. Wtedy, krzywa korzyści, szybko załamuje się i zaczyna opadać. To, co w przeszłości bywało akceleratorem, teraz może nas tylko spowalniać, nie pozwalając na rozwój.

Opis studium przypadku:

Prawo serii? W krótkim czasie miałem dwie szanse wsparcia firmy w wypracowaniu nowych standardów wynagradzania pracy pracowników produkcyjnych. To miało być zanegowanie dotychczasowego i wypracowanie nowego sposobu organizacji pracy w pierwszym przypadku, a w drugim tylko zmiana systemu wynagradzania. Za pierwszym razem udało się wypracować nowy model wynagradzania, ale COVID - skutecznie zatrzymał projekt i mój klient jakoś do niego nie wraca - może zaczęliśmy w złym momencie? Drugi przypadek jest bardziej optymistyczny - teraz COVID w odwrocie (w chwilowym?).

1614933635656?e=1631145600&v=beta&t=cN8auwlrorlmHMu6QFt10ftC4zn-r8l5A12bKSxhrT8&profile=RESIZE_400xDla mnie to była kolejna już możliwość do zastanowienia się nad wyborem strategii i wyborem koncepcji nowego systemu płac w obszarze produkcji. W pierwszej firmie dominował kult akordu na skalę, która zaczęła już zagrażać ekonomice przedsiębiorstwa i koncepcja ta stawała się własną karykaturą, realnie zagrażającą dalszemu rozwojowi firmy. W drugim przypadku o potrzebie zmiany, decydowała samoświadomość zarządu o przeciwskuteczności trwania w dotychczasowych standardach wynagradzania załogi z obszaru produkcji.

W przeszłości miałem już jedną próbę odejścia od systemu akordowego na rzecz stałego wynagrodzenia. Nadarzyła się więc okazja do kolejnego podejścia w tym niesamowicie ciekawym obrzeże. Ale do rzeczy.

Ludzie uważają, że kiedy płaci się za efekty pracy (akord lub premia), to jest dobrze, bo jest sprawiedliwie. Ale to tylko iluzja i powszechny zabobon. Ani to nie jest dobre, ani to nie jest sprawiedliwe.

1614853860037?e=1631145600&v=beta&t=QMXq6WzXe85txqj8H7H8htLs6vkZhk7UiIItl5eadsM&profile=RESIZE_400xDlaczego nie jest dobre? Otóż jeżeli firma płaci od efektów lub od ilości (prowizja lub akord), to znaczy, że nie zarząd decyduje o wolumenie produkcji albo sprzedaży, tylko pracownik. W tym systemie nikt 1 maja nie wie jaki będzie wynik 31 maja, bo np. Franek, właśnie spłacił kredyt i nie musi już tak ciężko pracować - przysłowiowych wieszaków będzie o kilkadziesiąt mniej. Nie wiadomo ile tych wieszaków spakuje Wojtek? Może więcej niż wczoraj, może mniej? Trudno powiedzieć. No i powstaje pytanie: jak z takiej grupy stworzyć zespół zdolny do współpracy wyzwalającej efekt synergii?

A dlaczego nie jest to sprawiedliwe? Nie jest sprawiedliwe, ponieważ praktyka pokazuje, że w peletonie nie ma samych liderów i nie jest prawdą, że każdy ma szansę na przewodzenie peletonowi. W peletonie jest Szurkowski, Szozda i Czechowski (młodszym podpowiem, że to legendy polskiego kolarstwa), którzy będą wygrywać najczęściej i jest bardzo liczna grupa ludzi, którzy nie wygrywają, a brak zwycięstw może ich tylko frustrować. Ale ich obecność i praca ma zdecydowanie większy wpływ na wynik firmy, niż praca samych liderów. W tym systemie, oni są niedoceniani finansowo (sic!).

1615314285185?e=1631145600&v=beta&t=YPkixTe3IoF58IkN1h-N9ub2dLeS-uvru8MIhjxk4-A&profile=RESIZE_400xSprawiedliwy i dobry system to taki, gdzie zostanie zapłacone za to wszystko, czego firma oczekuje i co dostanie (wiadomo ile ma być wyprodukowanych wieszaków i ile spakowanych). Taki system nie może uwzględniać pracy akordowej, za to powinien uwzględniać:

a) podstawowe minimum;

b) kwalifikacje;

c) przywiązanie do firmy (staż pacy) i może uwzględniać

d) premię zespołową. Do tego nie uznaniową czy nagradzającą za więcej, tylko należną z automatu za realizację założeń planu, co można odczytywać jako partycypację w zysku.

To ostatnie może sprawić, że zespół sam będzie się starał zadbać o to, by wszystko grało, i jak wyleje się farba, to ludzie z zespołu usuną szkodę, nie będą czekać na polecenie lub ekipę sprzątającą; zadbają też by przeglądy okresowe rzeczywiście się odbywały, a nie były odnotowywane tylko na papierze; albo potrząsną zaopatrzeniem, które nie zapewniło ciągłości dostaw surowcowych itp.

W praktyce konkretnego przedsiębiorstwa, konstruując nowy system płac, uprzedzając obawy załogi, należało zadbać by nie tylko nie było niezadowolenia i pełnych obaw dni w pracy, ale też by była aprobata tych zmian. Dlatego nowe rozwiązanie spełniało warunek, że pasek wynagrodzeń pracownika produkcyjnego z roku 2021, nie będzie wyglądał gorzej niż ten z roku 2020, z perspektywą poprawy. I tak, w zależności od tego jakie kwoty wynagrodzenia przypadały każdemu w nowym systemie, ci co uzyskiwaliby mniej niż przed rokiem, dostali dopłatę wyrównawczą.

Czy to się nam udało? W pierwszym przypadku chyba tak, ponieważ załoga wykazywała zrozumienie, kiedy nowy system był prezentowany. Ale ponieważ nie było kontynuacji, więc trudno mi przesądzić. W drugim przypadku system wynagradzania wdrożono skutecznie, choć wymagał on potem niewielkich korekt. To akurat przewidzieliśmy, choć nikt nie wiedział czego będą one dotyczyć. Od początku zakładana gotowość zarządu do ich uwzględnienia w miarę zasadności i możliwości, bardzo nam pomogła. Uwiarygodniła zmianę i pokazała podmiotowość tych wszystkich, których ona dotyczyła. Co zostało zauważone i docenione.

Można zapytać: no to na czym polegał deal? Po co ta cała zmiana, jeżeli fundusz plac pozostał na tym samym poziomie?

Otóż różnica jest bardzo istotna. System wynagradzania z elementami akordu lub premiowania, to nic innego jak kupowanie od pracownika "wyrobów gotowych" jego zakresu pracy. Odejście od tego systemu, na rzecz stałej płacy, oznacza kupienie od pracownika jego gotowości do pracy w określonym czasie. Teraz, to nie pracownik decyduje o tym ile wyprodukuje, tylko pracodawca. Na początku przywołani Franek i Wojtek, wypracują tyle, ile zaplanował zarząd. Ani więcej, ani mniej. Firma odzyskała panowanie nad procesem produkcyjnym.

Wariant akordowy dopuszcza, że niedoskonałości procesu, które powinny być eliminowane przez kadrę, eliminuje pracownik bo inaczej zanotuje przestój i mniej zarobi. Albo nie wyeliminuje, jeśli z jakiegoś powodu, dzisiaj, nie ma ochoty pracować tak wydajnie jak zazwyczaj. Stała kwota wynagrodzenia sprawi, że obowiązek zapewnienia niezawodności procesu wróci tam, gdzie jest jego miejsce, a więc do managerów utrzymania ruchu. Z punktu widzenia zarządzania firmą, to wartość trudna do przecenienia.

1625759418108?e=1631145600&v=beta&t=UtsdFfqF-6h-CNkxrExxMIaRu7DaHGASceuNAzDLi84&profile=RESIZE_400xDalsze podnoszenie doskonałości procesu, w miarę doskonalenia systemu, będzie już odbywać się bez wzrostu funduszu wynagrodzeń w przeliczeniu na zatrudnionego. Owszem, może on rosnąć w wyniku zatrudnienia kolejnych osób (skokowo); albo łagodnie, w wyniku uzyskiwania przez pracowników zatrudnionych wyższych kwalifikacji zawodowych, oraz dodatku stażowego, no i oczywiście w wyniku zmiany podstawy liczenia. Ale wzrost efektywności pracy na skutek doskonalenia standardów, nie wpłynie liniowo na ten fundusz. Zasadniczo o to właśnie chodzi.

Kluczowe czynniki sukcesu dla tej zmiany to:

  • Precyzyjne i uczciwe przedstawieniezałodze problemu i negatywnych skutków jakie z tego powodu spotykają firmę;
  • Zaangażowanie osób kluczowych w proces projektowania, a potem wdrażania zmiany;
  • Akceptacja opinii zatrudnionego konsultanta/wdrożeniowca, w myśl zasady: Nie po to cię zatrudniłem, żebym cię nie słuchał.
  • Zgoda na dokładne przestrzeganie wcześniej ustalonych sposobów; zasad i celów zmiany procesu, oraz niezadowalanie się wdrożeniem częściowym;
  • Akceptacja zasady, że powrotu do starych metod nie ma;
  • Akceptacja zasady, że korekty wdrożenia, są częścią wdrożenia.

Chociaż to co tutaj opisałem jawi się bardzo optymistycznie, to jednak w tej materii nic nie jest dane raz na zawsze. To, co udało się zbudować dzisiaj, bardzo łatwo można utracić. Gwarantem trwałości zmian jakie wprowadzamy, jest warunek ich doskonalenia. Pozostawanie na osiągniętym poziomie, zwiększa prawdopodobieństwo utraty tego poziomu. Wtedy nieuprawnione jest myślenie, że „metoda się nie sprawdza”. To będzie efekt zaniechania i niewłaściwego wykorzystywania. Takie aktywne podejście i konstruktywne myślenie, będzie zwiększać szanse powodzenia.

 

Jerzy Fiuk, współtworzę doskonalsze procesy w firmach, wykorzystując zasady koncepcji Lean Management. Czerpię z praktyki jaką przeszedłem pracując dla Toyoty Motor Poland i Toyoty Banku w latach 2001-2017.