Kiedy decydować, kiedy nie ingerować w decyzje podwładnych – postawy liderów

Ostatnio świat e-commerce obiegła informacja o kłopotach Amazona, który przeskalował inwestycje w magazyny, logistykę, pracowników, bowiem przeszacował popyt na zakupy online, po zakończeniu covidowych ograniczeń. Inaczej niż się spodziewano, ludzie wrócili  w dużym stopniu do zakupów stacjonarnych, które jednak są bardziej naturalne niż internetowe, a Amazon został z niewykorzystanymi magazynami i siłą roboczą, zalicza straty, zjazd na akcjach.

Ale dla naszego tematu nie to jest istotne, a fakt, że Dave Clark, człowiek odpowiedzialny za biznes konsumencki Amazona, mający naprawdę dobry pomysł i strategię, jak zaradzić tej sytuacji, odszedł nagle i ostentacyjnie z firmy. Nastąpiło to, gdy Andy Jassy, nowy dyrektor generalny Amazona po Bezosie, wcześniej odpowiedzialny za jego część chmurową, wprowadził w firmie mikrozarządzanie, drobiazgowo kontrolując podległych dyrektorów.  Dave Clark lubił pracować ze względną autonomią pod przewodnictwem Bezosa i najeżył się na ingerowanie w jego decyzyjność na co dzień, stosowane przez Jassy’ego.

Na jednym z czerwcowych spotkań  Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” jeden z dyrektorów wymienił ten przykład w rozmowie o liderach i ich umiejętnościach delegowania uprawnień z jednej strony, a z drugiej – nie ingerowania w decyzyjność i wykonywanie zadań przez podwładnych. W naszej rozmowie przywołano model Duarte, którego używali niektórzy uczestnicy. Warto aby poznała go cała nasza społeczność.

 

Na czym polega? W największym skrócie na podziale decyzji, które podejmujemy jako liderzy firmy, obszaru, zespołu lub zostawiamy podwładnemu. Mówimy do niego:

Decyduj samodzielnie: Większość spraw powinna być w tym punkcie. Obejmuje realizację uzgodnionej strategii, wypełnianie zadań, zatrudnianie, wydatki, rozwiązywanie problemów kadrowych i zarządzanie zespołem. Zadaniem lidera jest wyznaczanie misji i celu, a nie mikrozarządzanie sposobem, w jaki każda osoba to zrealizuje.

Informuj o postępach: Lider może chcieć „obserwować” niektóre sprawy. Należą do nich tematy, które wiążą się z dużym ryzykiem,  zapalnymi sprawami pracowniczymi, ale też te, których lider jest pasjonatem. 

Zaproponuj do zatwierdzenia: Do tej kategorii należą rzeczy, które wykraczają poza zaplanowaną strategię lub zatwierdzone finansowanie, albo wymagają szybkiej decyzji o okazji, która się pojawiła. 

Eskaluj do mnie natychmiast: Ta kategoria obejmuje głównie wydarzenia wysokiego ryzyka lub obszary o wysokich nagrodach. Należą do nich np. poważne zagrożenia dla planu strategicznego, zmiany na rynku, zagrożenia dla bezpieczeństwa danych lub bezpieczeństwa fizycznego, a nawet nieoczekiwana okazja do przejęcia.

To matryca porządkuje myślenie, kiedy  lider powinien decydować, ingerować, kontrolować, obserwować. W naszej rozmowie doszliśmy do wniosku, że najtrudniejszy jest punkt „Informuj o postępach”. Chęć bycia poinformowanym to nie to samo, co permanentna kontrola. Generalnie, jedną z najważniejszych umiejętności lidera jest samokontrola, aby trzymać się z dala od codziennych zadań swoich podwładnych.

 

Iwona D. Bartczak