Zróbmy to inaczej, a nie tylko lepiej – kilka refleksji o sensie automatyzacji

W każdej organizacji istnieje meta proces, który generuje przychód. Jest to kanał wejścia energii niezbędnej do tego, by organizacja miała ciągłość działania, potencjał ekspansji i przepis na marżę. Wydaje się oczywistą oczywistością, że ten proces jest najważniejszy, najbardziej krytyczny, oczko w głowie Zarządu. Nie dziwią zatem inwestycje technologiczne w procesy sprzedaży, produkcji czy też dostarczania usług. Naturalne miejsce na automatyzację, na innowacje, na rozwój.

 

Kosmos entropii i chaosu

 

Zaraz po wejściu do firmy energii operacje muszą ją przetworzyć. W przypadku gdy ilość zadań jest mniejsza niż potencjał zespołu, energia ta zamienia się w zrównoważony przychód i atrakcyjną marżę. Sukcesy procesu głównego szybko są w stanie stan równowagi nadwyrężyć. Wtedy pojawia się entropia, mierzona miarą ścieżek alternatywnych i wyjątków. Zaniedbanie rozwoju operacji, niepostrzeżenie zamienia się w chaos, w którym jedyną receptą na utrzymanie sukcesu jest zarządzanie kryzysowe, przyzwolenie na patologie i autonomię wybranych jednostek.

 

Białkowy sufit

 

Dlaczego operacji nie da się skalować? Proste czynności podpisanie umowy, przyjęcie oferty, odbiór zamówienia stają się trudne w wymiarze interoperacyjności. Każdy wyjątek, odstępstwo trzeba z kimś uzgodnić, każda korekta błędu wpływa na czyjś historyczny wynik, każda ścieżka alternatywna buduję wiedzę tajemną, którą ciężko nowej osobie przekazać. Dokładanie nowych osób wymaga coraz bardziej wyśrubowanych filtrów. Do tego pokolenie „Z” chce robić rzeczy które mają dla nich sens rozwojowy. Nie jest nim robienie rzeczy, które może zrobić robot lub automat. Populacja kandydatów niebezpiecznie się kurczy. Utrzymanie obecnego zespołu staje się wyzwaniem. Nieuchronny się staje dziwny paradoks, że im lepiej sprzedajemy tym niższa staje się marża.

 

Gdzie się ukrywa prawdziwa rentowność?

 

Spójrzmy na sprawę inaczej. Wzór na marżę wydaje się prosty Przychód – Koszty, sęk w tym, że w entropii operacji koszty ludzkie są zmienne, obarczone są szeregiem ryzyk, prawie się nie da ich zaprognozować. Automat jest kosztem jednorazowym, stałym, nie wymaga ciągłej atencji. Tworząc technologiczną inwestycję skupiamy się na optymalizacji marży, nie musimy nieustannie walczyć o ciągłość działania. W praktyce proces główny trzeba skonstruować tak, by na pierwszym miejscu była ekspansja, ale taka, by operacje były prawie niepotrzebne. Wystarczy by 80% operacji wykonał automat, pozostała część będzie wymagać kreatywnego ludzkiego podejścia, które pozwoli dalej proces główny kalibrować. Wkrótce pojawi się automatyczna marża, ludzie będą podejmować kluczowe decyzje, egzekucją zajmie się algorytm, robot lub integracja. 

 

Głębia innowacji

  

Utrzymywanie operacji, w których pracują ludzie to koszt stracony. Co miesiąc kasa płynie w kanał przetrwania, brakuje rozwoju. Inwestowanie w operacje, w najlepszym scenariuszu, usprawnia codzienne działanie. Chodzi o to, by to proces główny od początku optymalizować, już na starcie postawić sobie za cel zróbmy go inaczej, a nie lepiej, nie trzeba go standaryzować. Na pierwszym miejscu warto postawić model biznesowy, który będzie można automatycznie skalować, to zwykle sprowadza się do wyeliminowania kilku manualnych kroków:

• Sprzedaż usługi / towaru – wymaga podpisania umowy – zamieniamy podpis analogowy na cyfrowy – możemy wyeliminować oddział/agenta/pośrednika
• Reklamacje – rozpatrzenie reklamacji wykonuje specjalista – zamieniamy znane, powtarzalne sytuacje na algorytm – 8/10 na przypadków rozstrzygnie technologia
• Kredyt kupiecki – codziennie ekspert musi heurystycznie ocenić kondycję finansową partnera – łączymy się z BIK, BIG, KRD oraz tworzymy algorytm dla obiegu gotówki – informacje zbierze integracja + robot
• Zamknięcie miesiąca – dział finansów co miesiąc wszystkich musi przypilnować – tworzymy proces który każdemu z wyprzedzeniem o jego zadaniu przypomni, a na koniec bez emocji domknie otwarte zadania – odciążymy ludzi i oddamy operacje instancji procesu.

To tylko garść przykładów, ale w każdym procesie kryje się ogromnym potencjał.

 

Jak przejść do działania?

 

Pierwszy krok to zmiana mindsetu CFO i CIO. Automatyzacja nikomu pracy nie zabiera, nadaje tylko pracy sens. Ciągły brak ludzi wymaga, by tych co już mamy przesunąć z operacji do procesu głównego, tam gdzie jest ekspansja i marża.  Drugi krok to wiedza: technologia premium jest już dostępna w cenie samochodu z segmentu klasy B, technologia Cloud kosztuje mniej niż biznesowy obiad. Rozejrzymy się wokół, na partnerów z branży, nie mówię o gigantach, spójrzmy na nasz biznes, oceńmy co to znaczy dla nich zrównoważony biznes, 200% rok do roku to słaby wynik, tam gdzie ludzi w operacjach zastąpiła technologia.

 

 

 

Robert Izdebski, wiceprezes IBPM, partnera Digital Finance Exellence, programu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”