Wdrożenia IT w firmach produkcyjnych w dobie koronawirusa

Covid zmienił realia prowadzenia projektów implementacji systemów informatycznych, szczególnie wdrożeń rozwiązań wspomagających funkcjonowanie różnej wielkości firm produkcyjnych, tj. przedsięwzięć rozłożonych w dłuższej perspektywie czasowej (miesiące), których przerywanie/zatrzymywanie na dłuższy okres może powodować konieczność „cofnięcia się kilka kroków w tył”. A ich zaplanowany termin zakończenia, nierzadko z ważnych powodów biznesowych musi, mimo „przeciwności losu”, musi zostać utrzymany.

Moje doświadczenia jako kierownika projektu w DSR S.A. pokazują, że w przeszłości w znakomitej większości przypadków nasi klienci zdecydowanie preferowali, by wszelkie ustalenia między użytkownikami kluczowymi prowadzonych wdrożeń a konsultantami odbywały się poprzez bezpośredni kontakt zainteresowanych. Mam tutaj na myśli wizyty moich koleżanek i kolegów w zakładach produkcyjnych naszych klientów. Nawet w przypadku, gdy wiele wskazywało na to, że daną sprawę można uzgodnić czy wyjaśnić zdalnie, organizowane były dedykowane tematom wizyty/spotkania w zakładach produkcyjnych.

Ograniczenia możliwości kontaktów bezpośrednich nałożone od drugiego kwartału 2020 spowodowały, że wśród naszych klientów ukształtowały się trzy generalne postawy:

• Wstrzymanie prac wdrożeniowych (w praktyce miały miejsce pojedyncze kontakty, których liczba i zakres poruszanych wtedy tematów nie wystarczały do robienia odczuwalnych postępów);
• Częściowe zatrzymanie prac (realizacja zdalna tych tematów, które we wspólnej ocenie pozwalały robić postępy w projekcie a jednocześnie – przy istniejących ograniczeniach technologicznych – były możliwe do wykonania zdalnie);
• Przejście całkowicie na wspólną pracę zdalną (pełna kontynuacja projektu)*

*W grupie tej znalazł się nawet jeden przypadek przeprowadzenia pełnego procesu wdrożenia (przygotowanie modelu oraz uruchomienie produkcyjne) modułu obsługi magazynu wysokiego składu. Zrealizowany nawet bez jednej wizyty konsultantów DSR S.A. w magazynie Klienta.

Firmom z dwóch pierwszych grup można się nie dziwić. Z jednej strony niechęć do zmian (szczególnie gdy brak możliwości rzetelnej oceny czasu trwania sytuacji konieczności ograniczeń kontaktów w której się znaleźliśmy), a z drugiej… przyzwyczajenie. Badania prowadzone przez Maxwell Maltz w latach 50. XX wieku dowiodły, że nasz mózg potrzebuje średnio 21 dni na zmianę nawyku. Jesteśmy więźniami przyzwyczajeń, ponieważ tak zostaliśmy ukształtowani przez ewolucję.

Zewsząd słyszymy, że współczesna technologia umożliwia pracę właściwie z dowolnego miejsca na świecie. I generalnie oczywiście każdy się z tym zgadza.

„Na przeszkodzie” staje nam jednak praktyka

Będąc przyzwyczajonymi do kontaktów bezpośrednich w działaniach projektowych, omawiania większości zagadnień wdrożeniowych i wspólnych ustaleń „twarzą w twarz” – bez względu na to czy taki kontakt był rzeczywiście niezbędny – niewielu menedżerów z firm produkcyjnych budowało równolegle zaplecze technologiczne pozwalające na pracę zdalną.

Komputer, na którym użytkownik systemu pracuje w firmie, jest w wielu jeszcze przypadkach maszyną stacjonarną. Pracownik, zmuszony okolicznościami do pracy zdalnej, nie ma często technologicznie możliwości kontynuacji prac projektowych. A nawet gdy mógł ‘zabrać do domu’ pracę razem z komputerem przenośnym, to zatrzymywaliśmy się na aspekcie dostępności wydajnych łączy internetowych. Jakość sygnału Wi-Fi była i jest zresztą nieustannie dyskutowana przy okazji spotkań online, zwłaszcza jeśli są prowadzone z prywatnych mieszkań.

Wreszcie – nawet gdy od strony technologicznej wszystkie warunki do potencjalnie wydajnej pracy były spełnione – w części przypadków „rozbijaliśmy się” o zwykłą niechęć ludzi do uczestnictwa w zdalnych warsztatach wdrożeniowych. Powodem była obawa czy w taki sposób „w ogóle będziemy się w stanie ze sobą dogadać”.

Czy można się temu dziwić, skoro zdaniem naukowców komunikacja niewerbalna, czyli taka, z którą mamy do czynienia wyłącznie w czasie kontaktu z żywym człowiekiem twarzą w twarz, odpowiada za 70-93 proc. przekazu? Zastanówmy się ile takiego przekazu jest w czasie telekonferencji…

Pomimo opisanych wyżej ograniczeń, coraz częściej obserwujemy jednak pojawiającą się zmianę przyzwyczajeń i postaw. Docierają do nas sygnały i deklaracje możliwości oraz chęci przejścia docelowo w przyszłości na kontakty zdalne w tematach/aktywnościach, w których ten rodzaj wspólnej pracy jest w zupełności wystarczający do osiągnięcia zamierzonego celu.

Chcąc nie chcąc przynajmniej część firm produkcyjnych musiała przygotować się (przeorganizować) technologicznie, by umożliwić także swoim pracownikom wykonywanie swoich codziennych obowiązków służbowych zdalnie.

To oczywiście otworzyło możliwości na przyszłość na wykorzystanie zbudowanego zaplecza również do prowadzenia aktywności związanych z wdrażaniem systemów IT.

Zmiany technologiczne i nowe rozwiązania

Prowadząc wdrożenia naszych systemów zaobserwowaliśmy, że rekomendacja WHO dotycząca tzw. social distancing wymusiła szybszą adaptację technologii w warunkach kryzysowych, co przekłada się zarówno na zarządzanie projektami IT, jak i wdrożenie systemu informatycznego w firmie produkcyjnej.

Zarządzający firmami skupili swoją uwagę na narzędziach, w wielu wypadkach chmurowych, które z założenia mogą efektywnie pomóc realizować cele biznesowe organizacji. Firmy, które nie stosowały do tej pory takich rozwiązań lub dopiero rozpoczynały lub planowały ich wdrożenie, dokonały „skoku w cyfrową transformację”, między innymi poprzez popularne narzędzia do zdalnej pracy zespołowej. Działy IT, chcąc pozostać realnym partnerem dla biznesu, muszą mierzyć się z wyzwaniem jakim jest przemodelowanie technologicznej architektury firmowej w oparciu o chmurę obliczeniową, przy jednoczesnym zapewnieniu odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa danych.

Firmy zauważyły także, że coraz istotniejsze jest (by nie powiedzieć, że konieczne) zarządzanie procesami produkcyjnymi w oparciu o dane z systemów IT, a nie w oparciu o to „co powie”/wprowadzi do systemu pracownik produkcyjny. Coraz częściej zwracają zatem uwagę na potrzebę rejestracji produkcji i nadzoru pracy maszyn przez systemy IT. Nie napawa oczywiście radością fakt, że do wniosków takich zaczęto dochodzić m.in. z uwagi na niedostępność pracowników (lub niepewność zachowania ciągłości ich pracy) związaną z pandemią.

Zaczęły trafiać do nas również pytania o to: czy i jakich programów używamy do zarządzania projektami. Dobrze przewidują, że wspierając się nimi mogą w znacznym stopniu zmienić i usprawnić także sposób zarządzania projektami wewnętrznie, po swojej stronie. Zaczęto zauważać, że nawet nie będąc organizacjami stricte projektowymi, wykorzystywanie programów do zarządzania projektami typu JIRA, dostępnych w chmurze, na wielu różnych urządzeniach, pozwala na ograniczenie spotkań bezpośrednich oraz wsparcie planowania i dystrybucji zadań pomiędzy członkami zespołów wdrożeniowych.

Co przyniesie przyszłość?

W przestrzeni publicznej możemy znaleźć coraz częściej wypowiedzi, że zmiany zachodzące teraz nie pozostaną przejściowymi. Dostosowywanie naszych organizacji do sytuacji, w której postawiła nas pandemia może przynieść im także bardziej długofalowe korzyści na przyszłość.

Jak wszystkie te elementy mogą wpłynąć na zarządzanie projektami IT, stosowane metodyki wdrożeń informatycznych?

Do czasu pandemii każdy nasz plan działań wdrożeniowych zakładał (opartą na wcześniejszych doświadczeniach) pewną liczbę bezpośrednich spotkań członków Zespołu Projektowego obu stron. Użytkownicy kluczowi wybierani byli przez firmy m.in. także pod tym kątem: dostępności w określonych okresach do spotkań bezpośrednich. Dzień pracy danej osoby był wtedy planowany jako „dzień warsztatowy z konsultantem” i zakładał, że inne codzienne obowiązki służbowe z tego dnia będą musiały zostać zawieszone lub przynajmniej bardzo mocno ograniczone.

Czy teraz – zobligowani sytuacją – idąc potencjalnie coraz bardziej w kierunku tworzenia ‚wirtualnych zespołów’, struktura podziału pracy powinna zostać przemyślana raz jeszcze? I docelowo przeorganizowana? Czy w związku z tym zaczną być identyfikowane nowe ryzyka w projekcie?

Czy zmiany których doświadczamy to mimo wszystko tylko „przejściowe perturbacje” i musimy je po prostu przetrwać? Czy może już teraz, nie czekając na to co przyniesie przyszłość, należałoby zacząć zmieniać nasz sposób myślenia i działania?

 

 

Piotr Słowiński, Project Manager PMP® w DSR S.A https://www.dsr.com.pl/

DSR jest Partnerem programu „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce”  https://businessdialog.pl/made-in-poland