Trzy strategie reagowania na wyzwania biznesowe wywołane przez COVID-19

W marcu i kwietniu firmy w Europie działały gorączkowo (a w Azji w styczniu czy lutym), teraz niektóre z nich mają wreszcie czas, aby pomyśleć o wykorzystaniu okazji do bardziej strategicznej zmiany. Organizacje, które są wystarczająco sprawne, aby dostosować do rynku swoją infrastrukturę, portfolio produktów lub usług oraz ich dostarczanie mają znaczące możliwości.

Jakie strategie są najczęstsze? Które z nich będą dalej użyteczne, gdy zmieni się sytuacja zdrowotna i wywołane nią zachowania?

Strategia 1: te same produkty, inny kanał sprzedaż

To najczęstsza reakcja biznesowa na COVID-19 jest oferowanie tych samych (lub podobnych) produktów i usług za pośrednictwem kanału internetowego.

Kiedy chińska firma kosmetyczna Lin Qingxuan została zmuszona do zamknięcia 40% swoich sklepów, w tym wszystkich swoich lokalizacji w Wuhan, sprzedaż spadła o 90%. Jednak firma zmieniła swoich doradców kosmetycznych we wpływowych internautów. Wykorzystuje narzędzia cyfrowe, takie jak WeChat, do wirtualnego angażowania klientów i zwiększania sprzedaży online. W Walentynki Lin Qingxuan uruchomiła na dużą skalę wydarzenie zakupowe w czasie rzeczywistym, w którym uczestniczyło ponad 100 doradców kosmetycznych. Sprzedaż jednego doradcy w ciągu zaledwie dwóch godzin dorównała sprzedaży czterech sklepów detalicznych. Sprzedaż firmy wzrosła o 120% w stosunku do zeszłego roku.

Kiedy firma Nike została zmuszona do zamknięcia ponad 5000 z 7000 swoich sklepów w Chinach, pracownicy Nike nawiązali cyfrowe kontakty z chińskimi konsumentami, oferując treningi w domu. Od grudnia 2019 r. Do końca lutego Nike odnotowało ponad 35% wzrost sprzedaży internetowej w porównaniu z tym samym okresem poprzedniego roku. Gdy sklepy zaczęły się ponownie otwierać w całym kraju, cyfrowy biznes Nike przyspieszył jeszcze bardziej, zbliżając się do trzycyfrowego poziomu wzrostu . Nike  powtarza ten wzór postępowania w Europie i Ameryce Północnej.

Winnice od Burgundii po dolinę Napa oferując lekcje degustacji wina online w połączeniu z zakupami wina, odnotowały gwałtowny wzrost sprzedaży. Podobnie londyńska Bimber Distillery , producent whisky, odwołała swoje wycieczki po destylarni, zamiast tego dostarczała klientom zestawy degustacyjne i organizowała wydarzenia online.

 

Strategia 2: ta sama infrastruktura, inne produkty

Chociaż zapotrzebowanie na niektóre produkty i usługi spadło, popyt na inne jest wysoki, a nawet rośnie. Niektóre organizacje wykorzystują tę zmianę, wdrażając istniejącą infrastrukturę do produkcji różnych produktów lub oferowania nowych rodzajów usług.

Firmy takie jak LVMH (perfumy), Pernod Ricard (napoje alkoholowe) i Skyrora (rakiety) zaczęły produkować płyny dezynfekcyjne w ciągu kilku dni.  

Producenci samochodów, tacy jak GM i Ford , zmodyfikowali niektóre nieczynne linie produkcyjne do produkcji urządzeń medycznych, takich jak wentylatory. Po spadku sprzedaży samochodów w Chinach o 90% gigant motoryzacyjny BYD Co. przestawił się na produkcję milionów chirurgicznych masek na twarz tygodniowo.

James Dyson, założyciel Dyson, ogłosił, że firma zaprojektowała i zbudowała całkowicie nowy respirator w zaledwie 10 dni, na prośbę brytyjskiego premiera Borisa Johnsona.

Sieci hotelowe, takie jak Best Western i Hilton, zmieniły się, oferując swoje pokoje personelowi szpitala i pacjentom z COVID-19 w Wielkiej Brytanii.

Sprzedaż restauracji gwałtownie spadła, podczas gdy sklepy spożywcze musiały ograniczyć liczbę pozycji na kupującego z powodu dużego popytu. Sieć Panera Bread, dostosowując się do zmienionego rynku, zwiększyła gamę produktów, które sprzedaje w swoich kawiarniach, obejmując teraz podstawowe artykuły spożywcze, a także sałatki i kanapki w nowej usłudze spożywczej Panera .

Chińska firma Huami, producent opaski do monitorowania kondycji Xiaomi, przenosi swój obecny nacisk z fitness na dane. Przeglądając swoje dane dotyczące 115000 użytkowników w Wuhan i sąsiednich obszarach od lipca 2017 r. do lutego 2020 r., Huami odkrył anomalię w styczniowych danych dotyczących tętna podczas snu. (Podobne wzorce znaleziono w innych chińskich miastach, zbieżnych z lokalnym rozprzestrzenianiem się wirusa). Huami opracowuje obecnie system wczesnego ostrzegania, aby oznaczyć podobne przyszłe anomalie i prawdopodobnie zapobiec kolejnej poważnej pandemii.

 

Strategia 3: te same produkty, inna infrastruktura

Niektóre firmy, które nagle zmagają się z popytem na swoje produkty i usługi, muszą szybko rozbudować swoją infrastrukturę, aby zwiększyć produkcję lub możliwości dostaw.

Amazon ogłosił niedawno, że zamierza zatrudnić dodatkowe 100 000 pracowników w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu zapotrzebowaniu ze strony kupujących online w domu. Firma nawiązała teraz współpracę z firmą zajmującą się rezerwacją przejazdów Lyft, ponieważ zarówno popyt, jak i opłaty za wycieczki Lyft dramatycznie spadły. Lyft zachęca swoich kierowców do zajmowania stanowisk jako pracownicy magazynu, dostawcy lub klienci sklepów spożywczych w celu uzyskania dodatkowego dochodu, a aplikacje na stanowiska w Amazon są dostępne za pośrednictwem portalu internetowego kierowców Lyft.

Walmart ma nadzieję zatrudnić do 150 000 pracowników tymczasowych w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu zapotrzebowaniu. Proces rekrutacji pracowników tymczasowych skrócono z dwóch tygodni do jednego dnia, a firma zwraca się do branży hotelarskiej i restauracyjnej, aby zatrudnić osoby zagrożone zwolnieniami.

W Szwecji ponad 1000 zwolnionych pracowników Scandinavian Airlines otrzymało przyspieszone szkolenie, aby pomóc krajowemu systemowi opieki zdrowotnej. W Wielkiej Brytanii załodze i personelowi easyJet i Virgin Atlantic – w tym tysiącom osób przeszkolonych w ratownictwie – zaoferowano pracę w tymczasowych szpitalach NHS Nightingale.

Kiedy sieć supermarketów Alibaba, Hema, pilnie potrzebowała siły roboczej, aby zaspokoić popyt, „pożyczyła” ponad 3000 pracowników tymczasowo zwolnionych z pracy w restauracjach, hotelach i sieciach kin. „Pożyczeni” pracownicy zostali przeszkoleni do pracy jako sortujący lub pakowacze towarów, a Hema wypracował podział wynagrodzeń pracowników z pracodawcami.

W Niemczech pracownicy McDonald’s otrzymali pozwolenie na pracę w sklepach Aldi, gdy restauracje sieci fast-food są zamknięte. Aldi został przytłoczony popytem, ​​ponieważ zakupy spożywcze znacznie wzrosły podczas pandemii. Umowa leasingu pracowniczego obowiązuje tylko na czas określony, a wszyscy, którzy się o nią ubiegają, mogą po prostu wrócić do McDonald’s po ponownym otwarciu restauracji.

 

To są bardzo pouczające przykłady, jednak trzeba uważać, aby tymczasowo działających strategii nie przenosić przyszłość, gdy zmieni się sytuacja zdrowotna i wywołane nią zachowania.

 

Iwona D. Bartczak