Trzy ścieżki poprawy działania funkcji finansowej

Uważam, że firmy, które chcą się rozwijać, zwiększać swój biznes, muszą dbać o jakość i efektywność swoich zespołów i procesów finansowych. Funkcja finansowa działająca na niskim poziomie efektywności, też proporcjonalnie niewiele kosztuje. Ale gdy nastąpi wzrost biznesu (sprzedaży, rynku) o powiedzmy 15%, to wzrost kosztów jego obsługi w backoffice zwiększy się 30%. Mamy w tej sytuacji ujemną ekonomię skali, czyli nieproporcjonalnie wysoki wzrost kosztów. Stanie się to głównie za sprawą zatrudnienia kolejnych osób albo wdrożenia dodatkowych aplikacji.

Część zysków generowanych przez organizację powinna byc systematycznie inwestowana w „silnik operacyjno-finansowy”, w przeciwnym razie stary silnik nie będzie w stanie napędzać organizacji przetwarzającej nowe wolumeny transakcji. Organizacja oparta na kompetencjach ludzi i stałych inwestycjach w optymalizację procesową otwiera przestrzeń do wzrostu części sprzedażowej.

Z optymalizacją jest jak z ćwiczeniami fizycznymi: nie ćwiczymy – źle, ćwiczymy raz na kwartał, ale przez cały dzień – jeszcze gorzej. Sens ma tylko systematyczna, codzienna, żmudna praca.

Moim zdaniem są trzy ścieżki poprawy działania funkcji finansowej.

1 – idealna, ale nierealistyczna ścieżka przejścia od niskiej wydajności do wysokiej wydajności ale bez ponoszenia kosztów. Zakłada brak inwestycji, stale niskie koszty, działanie jedynie siłą presji menedżerów i kreatywności pracowników. To tak zwana zasada: „Ogranicz zasoby a optymalizacje pojawią się naturalnie”. Świetnie wygląda na prezentacjach, ale wypada blado w zderzeniu z rzeczywistością.

2 – optymalny scenariusz przewiduje umiarkowany wzrost kosztów i selektywne inwestycje w  podniesienie wydajności. Jest to powolne, konsekwentne inwestowanie i ciągłe poprawianie działających procesów bez spektakularnych projektów. Choćby po to, aby uwolnić uwagę i czas ludzi na przemyślenie jak przeorganizować procesy, które czynności udoskonalić, a których zaniechać, co następnie obniży koszty do poziomu podstawowego (Agile, podejście „krok po kroku”). Bardzo kiepsko wygląda to na prezentacjach, ale brak jednorazowych spektakularnych osiągnięć rekompensowane jest powolnym, ale stałym wzrostem efektywności.

3 – kapitałochłonne, czasochłonne, wielkie projekty mające na celu rozwiązanie wszystkich problemów „za jednym zamachem”, np. przez wdrożenie jednego kompleksowego rozwiązania IT. Zapewnia wysoką wydajność, ale przy wysokich kosztach, trudnych do późniejszego obniżenia do poziomu podstawowego. Głównym mankamentem takiej drogi jest jej czas i koszt, również mierzony liczbą zatrzymanych i zaniechanych drobnych usprawnień, które są odkładane, bo przecież czekamy na system, który ostatecznie rozwiąże wszystkie problemy. 

A przede wszystkim należy zacząć od pokazania, i pracownikom działów finansowych, i zarządom, że można robić rzeczy inaczej niż oni robią od lat. To bywa trudne, gdy do firmy nie przychodzą nowi ludzie i nie przynoszą swoich doświadczeń z innych firm. Aby zmienić coś w firmie, trzeba patrzeć nie do wewnątrz ale na zewnątrz. Patrzeć jak robią to inni, czerpać inspirację z innych sektorów gospodarki, z sektora naukowego. Testować różne rozwiązania, pozwolić na porażki i czerpać z nich naukę.

 

 

Jarosław Oworuszko, CFO, członek zarządu BFF Banking Group, uczestnik Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”