Transformacja firm do Lean Management

Czy członkowie zarządów firm uważają, iż Lean Management można zadekretować? To znaczy zdecydować o tym, że będzie 5S; różne techniki rozwiązywania problemów; będzie mapowanie procesów, zastosuje się SMED, JIT; jidokę i kanbany. Oczywiście, obowiązkowo, powinny pojawić się projekty doskonalące, a więc oczekujemy od załogi zgłaszania tzw. „kaizenów”. To stereotyp, który moim zdaniem, prowadzi kierownictwo firmy donikąd.

Dodatkowo sądzę też, że określenie, że to firma przechodzi transformację jest nieprecyzyjne i być może wprowadza nas w błąd. Bo to nie tyle firma ma być zarządzana „leanowo”, ile szczupłym zarządzaniem powinny być obejmowane procesy, które ona realizuje. W mojej opinii to nie jest tylko niewiele znacząca różnica semantyczna. To istotna zmiana w postrzeganiu problemu, która może mieć decydujący wpływ na szybkość i trwałość wdrożenia koncepcji zarządzania, która jak zgodnie podają znawcy problemu, nie może poszczycić się sukcesami na miarę oczekiwań. Krótko rzecz ujmując – poza Toyotą to know how nie działa, a przyczyną nie jest samo know how, tylko niezdolność konkretnych podmiotów do jego realizacji.

Know how nie działa jak powinno, a nawet jak częściowo działa, i faktycznie teraz pracujemy inaczej, to i tak nie widać żadnej wartej odnotowania różnicy w wyniku „przed” i „po”. To znaczy, niektórzy widzą, tak bardzo chcą ją zobaczyć. Pokazują mi nawet tabele i wykresy, ale już po kilku dniach obecności w firmie wiem, że to nieprawda.

Wzrosty są pozorne, albo wynikają z innych przyczyn. Rozmawiam z ludźmi; przyglądam się pracy i ten obraz przeczy tabelkom i wykresom oraz deklaracjom kierowników. A to przecież jest scenariusz optymistyczny. Pesymistyczny wygląda tak, że … „próbowaliśmy, ale gdzieś po drodze się rozmyło”. Wtedy diagnoza, zresztą słuszna, jest taka, że to zarząd nie dość mocno zaangażował się w sprawę, a załoga stawiała silny opór proponowanej zmianie.

Pomimo znacznej popularności powiedzenia, przestrzegającego przed zgubnymi skutkami oczekiwania na zmianę w uzyskiwanych przez nas efektach, bez wkładania wysiłku w jej przeprowadzenie, zarządy firm tak właśnie postępują najczęściej. Robią to co robiły dotychczas i tak jak dotychczas, oczekując że nastąpi zmiana, której by oczekiwali. Może przedstawiciele tych zarządów tego tak nie nazwą i teraz zaprzeczą? Niestety, z boku, i sądząc po rezultatach, tylko tak to można ocenić. Przed laty, genialny fizyk przestrzegał nas: „Szaleństwem jest postępować ciągle tak samo i oczekiwać rożnych efektów.” (A.Einstein.)

…

Uczestniczę w procesach transformacji do Lean Management, czy bardziej ogólnie – poprawy wydajności; produktywności i efektywności procesowej; ciągle też poszukuję sposobu jak realizować to zadania skuteczniej? Nie szukam recepty uniwersalnej, bo prawdopodobnie jej nie ma. Inaczej ktoś by już na to wpadł i ogłosił światu, jak sądzę.

Szukam dobrych rozwiązań wykorzystywanych przeze mnie. Czy one okażą się rzeczywiście dobre? Tego jeszcze nie wiemy, bo procesy trwają. Nie wiemy też czy okażą się trwałe? Trzeba jednak pamiętać, że porażka to nie zawsze efekt wykorzystywania złej metody. Może częściej to jednak jest efekt złego wykorzystywania metody? Ale kto to później rozstrzygnie, czy zła była metoda, czy sposób jej użycia? A to przecież jest bardzo ważne. Opisując nasze działania podejmujemy próbę ich weryfikacji, poddając pod osąd innych.

Pracując w koncepcji TPS nie zastanawiałem się nad tym, jak to się dzieje i jak to jest możliwe, że „wszystko gra”. Zresztą, czy w ogóle o tym wiedziałem? Pracowałem jak każdy z nas, tylko w odmiennym reżimie, który po moich wszystkich wcześniejszych doświadczeniach, bardzo mi odpowiadał. Dopiero później, kiedy ten rozdział został zamknięty i podjąłem decyzję, że wrócę do pracy niezależnego konsultanta-wdrożeniowca, i będę propagował TPS w innych firmach, zauważyłem, że to nie idzie tak łatwo.

Myślimy niekiedy, że problemem są ludzie zatrudnieni w firmach. Jakże inni w prezentowanej postawie i sposobie myślenia względem tych, jakich znałem wcześniej i inni od naszych wyobrażeń, jacy powinni być zaangażowani i kompetentni.

Ale mam co raz więcej przekonania, że to nie tylko ludzie, ale też system, w jakim pracują. Ten stosowany w firmach wdrażających Lean Management nie jest odpowiedni, stąd problemy z ludźmi. System jaki ma Toyota dobiera ludzi. Czy ich zmienia? Pewnie trochę tak, choćby dlatego, że ich kształci. Ale przecież nie zmienia ich predyspozycji.

Najpierw jest dobór, potem kształcenie, podczas którego wykruszają się kolejni. Uważam, że to jest kluczowy czynnik. Czy inaczej jest w przypadku rekrutacji akademickiej albo mundurowej na przykład? Czym wyższy poziom wymagań, tym selekcja jest ściślejsza. Chirurdzy; negocjatorzy; agenci wywiadu; piloci; olimpijczycy; kosmonauci wreszcie. To ludzie, ale też system, który ich wyselekcjonował. Ani chęci ludzi, ani trenerzy niczego nie zwojują, jeżeli to nie będą odpowiedni ludzie. Może więc zrobić założenie, że transformację do Lean Management, można wykonać tylko z właściwie dobranym zespołem? Od budowania zrębów takiego zespołu należałoby zacząć, a początek tej drogi znajduje się w gabinecie prezesa czy dyrektora, bo tylko zarząd może taką procedurę uruchomić.

Tutaj do głosu dochodzi rozumienie przez zarząd firmy, własnej roli w transformacji do Lean. Jeśli zarząd nie weźmie na siebie ciężaru własnej odpowiedzialności za transformację i nie zacznie budowania systemu, który stworzy załodze warunki; wyznaczy kryteria; rozpocznie proces selekcji i kształcenia, to efekt jest łatwy do przewidzenia i raczej mało budujący.

Czy zarząd będzie widział jak to zrobić? Nie bardzo. Robiłby to już wcześniej, i to z powodzeniem, gdyby wiedział. To zarządowi, w pierwszej kolejności, potrzebne jest wsparcie przy wdrażaniu koncepcji, nie załodze! A zarządy się do tego nie garną. Wolą zlecać – stanąć z boku i obserwować – jak wynajęty człowiek czy ludzie, zabierają się do transformacji ich firmy w zarządzaną „leanowo”. Wiemy już jednak co zobaczą – to będzie niepowodzenie. W najlepszym wypadku, niepowodzenie poprzedzone krótkim epizodem wzrostu (słomiany ogień). Mechanizm zawsze jest taki sam i, niestety, wydaje się, że jest on niezawodny. Gwarantuje porażkę raz za razem. Nieco więcej o roli zarządu napisałem w 2015r. tutaj w rozdziale 8.3: Rola zarządu firmy w implementacji Lean Management .

Nie spotkałem się z takim zarządem, który by od początku sam chciał i dążył do tego, by wspierać go w omawianym aspekcie. Tę ścieżkę zawsze muszę sugerować – z różnym skutkiem, zresztą. Podejrzewam, że tak jest najczęściej też w innych przypadkach.

Zarządy oczekują że zrobię/zrobimy coś z załogą. Nie z nimi i nie z systemem, w jakim zarząd funkcjonuje dotychczas, tylko poniżej ich progu. To co powyżej ma pozostać niezmienne, jest osią, punktem centralnym, który kształtuje plastyczne przecież otoczenie i wywiera na nie wpływ. To tam w wygodnym, bezpiecznym i znanym sobie środowisku, przebywa zarząd. Jest jak utwardzona stal czy jak diament. Wystarczy (tak sądzą), że dostanie odpowiednio zmienione struktury otoczenia i wtedy wykona swoją robotę. Te struktury mają dostarczyć wynajęci specjaliści. Tak to wygląda z perspektywy wdrożeniowca, a przynajmniej taki obraz rysuje praktyka. Opisy case study na forach internetowych czy w podręcznikach, tylko to potwierdzają. Czy mylę się? Jest inaczej? Nie sądzę, choć na potrzeby tego tekstu musiałem pewne rzeczy nieco uprościć. Moje przesłanie do ludzi mających realny wpływ na to co ważnego ma się wydarzyć w przedsiębiorstwie, jest następujące:

Trzeba przestać myśleć o kierowaniu firmą wykorzystującą koncepcję nazywaną Lean Management. W zamian zacznijmy zastanawiać się nad budowaniem zespołu zdolnego zarządzać szczupłymi procesami, które mają być w niej realizowane. Po latach ktoś zauważy, że firma taka, silnie; trwale i skutecznie wykorzystuje koncepcję Lean Management.

Jerzy Fiuk, ekspert doskonalenia procesów, wdrażania Lean Management

PS  Już po napisaniu tego tekstu przeze mnie, pojawił się art. prof. Emilianiego, który od lat zgłębia temat Lean Management. W tym tekście poznamy jeszcze inny punkt widzenia problemów transformacji do Lean. Diagnoza Autora jest bardzo radykalna. Paradygmat na bazie którego CEO zbudowali całą swoją karierę zawodową, musi zostać przez nich zawetowany. To okazuje się niezwykle trudne, jeśli w ogóle jest wykonalne. Moim zdaniem może to nie być wykonalne wprost. Na pewno jest wykonalne na drodze zmian ewolucyjnych, co zaproponowałem wyżej. Nie jest to z mojej strony żadne znaczące odkrycie, tylko zauważenie, że przecież managerowie Toyoty, na początku budowy TPS, też swoje pozycje zdobywali na odmiennym/klasycznym paradygmacie biznesowym. Cały artykuł tutaj: Lean Management postrzegane jako burzenie.