Rozwiązywanie problemów w Lean Management

Kiedy szkoleniowcy Lean Management zaczynają omawiać temat rozwiązywania problemów (Problem Solving), wyjaśniają czym są problemy i jaka jest ich rola w tej koncepcji zarządzania. Mówią o zbieraniu danych i ich analizie, o kreśleniu celu, a potem przechodzą do omawiania różnych narzędzi, jakie są wykorzystywane do znalezienia przyczyny źródłowej problemu i środków zaradczych, które pozwolą problem wyeliminować lub znacznie ograniczyć prawdopodobieństwo jego ponownego pojawienia się. Te narzędzia, to jest to, co słuchacze zapamiętają najlepiej.

Pozornie wszystko tu jest w porządku. Słuchacze z wdzięcznością wysłuchają o takich narzędziach jak 5why; diagram rybiej ości; PDCA; analiza SWOT i jeszcze wielu innych. Kiedy jednak wrócą do swoich zakładów pracy i zechcą praktycznie zastosować owe narzędzia, to pomimo ćwiczeń jakie zaserwowano im na szkoleniu, poniosą porażkę, a w konsekwencji przestaną używać tych narzędzi i bardzo szybko zapomną, że owo szkolenie miało miejsce. Z problemami będą sobie radzić tak, jak robili to dotychczas, co będzie skutkować tym, że najczęściej zamiast je rozwiązywać, będą starali się je obejść, albo będą ich nie zauważać licząc, że rozwiążą się same – co, rzeczywiście, czasami ma miejsce. Jednak problemy te, po czasie, będą powracać i tak to się będzie toczyć, jak toczyło się u nich zawsze.

Dlaczego ten niepożądany schemat działa tak niezawodnie? Co sprawia, że tak łatwo można przewidzieć co się stanie, jeśli za rozwiązywanie problemów weźmie się uczestnik szkolenia prowadzonego w schemacie podobnym do opisanego? Może to dlatego, że brak mu praktyki?

Może. Ale to nie jest najlepsza odpowiedź, ponieważ starając się rozwiązać dziesiąty lub setny problem, nadal może być u niego tak źle jak na początku, jeśli do tego czasu, sam nie odkryje potrzebnej tutaj metodyki postępowania. Ta metodyka postępowania jest głęboko ukryta i raczej trudno wydobyć ją inaczej niż ćwicząc praktyczne działanie pod okiem kogoś doświadczonego, kto będzie stawiał właściwe pytania i dbał (co jest jeszcze ważniejsze i trudniejsze), by jego podopieczny znajdował na na te pytania właściwe odpowiedzi. 

Muszę uprzedzić, że podając poniżej grupę pytań istotnych dla metodyki Problem Solving, jakie wykorzystywane są w praktyce TPS, też nie zgłębię tu gruntownie tematu, a jedynie go zasygnalizuję. 

Owe pytania są ustrukturyzowane i zmuszają do pozostania w merytorycznym centrum problemu. Pozwolą przy nim pozostać i nie oddalać się niepotrzebnie od głównego wątku.(1) Koniecznie powinien wspierać nas doświadczony superwizor, ponieważ odpowiednie pytania to jedno, a właściwe odpowiedzi, to drugie. Nie muszę dodawać jak istotne są właściwe odpowiedzi. Zacznijmy więc:

Pytanie 1. Jaki jest dokładnie problem, o którym mowa?

Określenie problemu wcale nie musi być takie łatwe. Myli się ten, kto sądzi, że zawsze problemem jest to, co się stało i zwerbalizowanie tego będzie odpowiedzią, na którą tu czekamy. Np. urwana śruba; cieknący kran; spóźniona dostawa. Oczywiście, tak też może być, ale bardzo często jednak tak nie jest, a moja praktyka mówi mi, że nie jest to uwzględniane. Dominuje werbalizacja zdarzenia jako temat problemu. Do tego, temat ten jest jedynie nazwany, a powinien być opisany i choć powinien być opisany zwięźle, to jednak nie lakonicznie, a wyczerpująco.

Pytanie 2. Jaki jest konkretny cel naszego działania?

Tutaj podobnie. Najczęściej, początkujący, ten cel określają nie wysilając się zbytnio intelektualnie. Jeśli cieknący kran, to naprawa kranu. Jeśli urwana śruba, to wymiana śruby. Nie, to nie prowadzi do trwałego rozwiązania problemu i ktoś powinien to umieć zauważyć i powiedzieć, żeby cała praca nie okazała się stratą czasu. 

Pytanie 3. Jaka jest podstawowa przyczyna problemu?

Znalezienie przyczyny źródłowej to bardzo często duże wyzwanie i spory sukces. Nie zawsze się to udaje za pierwszym podejściem. Nasza naturalna chęć szybkiego dopięcia sprawy, będzie pchać nas w kierunku ograniczania się w tym, jak głęboko mamy dokonywać analizy przyczyn. Gdzie, tak naprawdę, kończy się 5why, albo jak określić czy dominującym powodem jest metoda, maszyna czy człowiek? A może materiał, albo przełożony? To wszystko są oddzielne, duże tematy, których tu nawet nie dotknę.

 

  Pytanie 4. Jakie działania są niezbędne do rozwiązania problemu?

Znów temat rzeka. W przysłowiowych 99 przypadkach na 100, zaproponowane zostanie kilka lub kilkanaście działań, wzajemnie ze sobą słabo powiązanych, lub nie powiązanych. Jak nie pomoże zastrzyk z witaminą C, to może zadziała Rutinoscorbin? A może zadziałają postawione bańki i dołożymy jeszcze termofor oraz herbatę z miodem?

Takie to są te, nasze, propozycje rozwiązania problemu. Świadczą jedynie o tym, że my nie działamy świadomie, a jedynie strzelamy „cienkim śrutem”, byle dopaść problem i go pokonać. Ktoś powie, że to nie szkodzi. Ważny jest przecież efekt końcowy. Możliwe. Ale na pewno nie powie tak nikt, kto rozumie czym jest rozwiązywanie problemów w koncepcji TPS. On wie, że zmiana zmienia proces, więc jednoczesne aplikowanie kilku środków zaradczych, praktycznie pozbawia nas wiedzy o skutecznym sposobie działania w danych okolicznościach. Zamiast poznać przysłowiowe 8 metod złych i jedną dobrą, mamy 9 metod, o których niewiele możemy powiedzieć poza tym, że na pewno większość jest mniej skuteczna od tej najlepszej (która to metoda???).

 Pytanie 5. W jaki sposób sprawdzisz efekt działań korygujących?

Zagadnienie weryfikacji, bardzo wielu ludziom, nastręcza bardzo wiele kłopotów. Najczęstsze błędy to miary źle dobrane, w tym miary zbyt liczne. Jak znaleźć miary konieczne i do nich tylko się ograniczyć? Jeśli wcześniej nie mieliśmy doświadczenia w poprawnym budowaniu miar KPI i KRI, czasami możemy sobie z tym nie poradzić. Za to jeśli poprawnie wyznaczy się krytyczne czynniki sukcesu (CSF) nie będzie żadnych problemów z wyznaczeniem miar efektów działań korygujących, zarówno co do ich merytorycznej poprawności, jak też co do ich liczebności. Jednak to wszystko wymaga doświadczenia, którego nie sposób nabyć szybko – stąd konieczność (kolejna już), współpracy z osobą, która podejmie się roli superwizora.

Pytanie 6. Czym jeszcze należy się zająć, aby osiągnąć cel?

 

To pytanie może świadczyć o tym, że dopuszczamy, iż wcześniejsze pierwsze cztery kroki, nie zo stały wykonane poprawnie. Jednak nie taka jest intencja tego pytania. Zdarza się, że osiągnięcie lub utrwalenie celu, jaki sobie postawiliśmy, wymaga działań, które nie mają bezpośredniego związku z problemem, natomiast będą miały bezpośredni związek z zapobieganiem występowania zjawiska w przyszłości. Może to być np. potrzeba przeszkolenia dodatkowych osób, żeby zapewnić zastępowalność; opracowanie dodatkowych standardów czy kroków alternatywnych itd.

 

 

Jerzy Fiuk, współtworzę doskonalsze procesy w firmach, wykorzystując zasady koncepcji Lean Management. Czerpię z praktyki jaką przeszedłem pracując dla Toyoty Motor Poland i Toyoty Banku w latach 2001-2017.

 

(1) O struklturyzowaniu pytań: Michael Ballé, Godefroy Beauvallet, Art Smalley, Durward Sobek: „Myślący System Produkcji”  Czerwiec 2006r.