Ratować czy zaczynać nowe?

Gdy projekt, firma, związek, współpraca popada w duże kłopoty, zawsze decydenci w tych przedsięwzięciach mają do wyboru dwie drogi postępowania:

– naprawiać, ratować, dostosowywać się, dorzucać kolejne zasoby, odkładać termin, kiedy ma działać super

– zamknąć, zakończyć, zacząć nowe, częściowo bazując na dorobku poprzedniego, zamkniętego przedsięwzięcia.

Ten dylemat dotyczy w zasadzie każdego obszaru życia: i biznesu, i spraw prywatnych, i polityki, i projektów społecznych, koleżeńskich, każdych.

Zawsze jest pokusa, aby jeszcze powalczyć o to, co jest, popróbować jeszcze jednej metody naprawy, jeszcze dorzucić jakieś pieniądze, jeszcze dodać miesiąc do harmonogramu.

Zawsze jest obawa, że porzucamy projekt – lub inną sprawę – tuż przed przełomowym momentem, po którym sprawy ułożyłyby się wyśmienicie. A tak zmarnowaliśmy wcześniej włożone pieniądze, emocje czy czas.

Nigdy tak naprawdę nie wiadomo jak postąpić, nie ma twardych obiektywnych kryteriów. Jeśli źle wybraliśmy, dowiadujemy się o tym z wielkim opóźnieniem, często za późno, aby coś zmienić. Jeśli dobrze, nie dowiadujemy się nigdy, czego złego uniknęliśmy, bo po prostu nie ma tej rzeczywistości, więc nie wiadomo jak przebiegłaby, gdybyśmy na nią postawili. Cieszymy się z tego, co jest.

Dzisiaj taki czas wyboru przyszedł na właścicieli i menedżerów wielu biznesów, wielu firm, wielu produktów. Czy zapaść której doznajemy w naszym biznesie jest trwała, czy nasz model biznesowy jest jeszcze aktualny, czy nasz produkt, usługa, sposób sprzedaży, itd. przeżywa tylko chwilowe załamanie popytu spowodowane decyzjami administracyjnymi? Czy klienci wrócą, czy struktura kosztów i przychodów wróci do dawnych proporcji, czy konkurencja będzie w tym samym miejscu co dawniej, czy …..    Takich pytań jest wiele, a odpowiedzi bardzo mało, bo rzeczywistość zmienia się w wielu wymiarach: zwyczajów i potrzeb konsumenckich, dostępnego finansowania, łańcuchów dostaw, warunków politycznych i prawnych, dostępności zasobów, sytuacji kształtowanej administracyjnie.

Jest kilka generalnych podpowiedzi i kilka przykładów.

1. Warto ustawić twarde kryteria – np. data, kwota, rodzaj wydarzenia – po którym nieodwołanie żegnamy się z projektem, firmą, relacją, nawet jeśli pojawiają się jasne punkty na horyzoncie. Zawsze są jakieś jasne punkty, ale jeśli one są po raz kolejny i kolejny, i nic po ich osiągnięciu się nie zmienia, to któreś muszą być ostatnie. Oczywiście, to jest sztuka i mądrość znaleźć te kryteria, nie lekkomyślne, nie naiwne, ale i nie drakońskie.
2. Nie warto ratowaniem doprowadzić do wyniszczenia swoich zasobów, do ewentualnego startu w nowe. Dotyczy to zarówno zasobów finansowych, jak i cierpliwości kontrahentów, jak i emocji własnych i cudzych. Czyli warto zamykać przedsięwzięcie, zanim jest tragicznie źle, a tylko źle i nie rokuje, aby było dobrze.
3. Nie warto koncentrować się tylko na wypatrywaniu środków i sposobów ratowania, warto uważnie patrzeć na zmiany na rynku, które przesądzają, czy warto ratować.
4. Warto patrzeć co robią wielkie firmy, właśnie te odhumanizowane korpo, które nie mają emocjonalnego stosunku do biznesu. Bo one na pewno potrafią lepiej liczyć i dalej patrzeć niż przedsiębiorca, twórca firmy czy produktu. Patrzeć, wiedzieć, co nie znaczy robić tak samo.

Przykłady tylko dwa, ale wymowne. Media emocjonują się otwarciem galerii handlowych, rząd i ich zarządcy negocjują warunki funkcjonowania, instytuty badają konsumentów. A wielkie firmy np. LPP czy Empik wypowiadają umowy. Bo w przewidywalnym okresie nie będzie takiego handlu jak było wcześniej w galeriach. Ile osób będzie wpuszczonych i ile razy klamki dezynfekowane w ogóle jest bez znaczenia. Galerie były ekosystemem życia  społecznego, dlatego opłacał się tam handel. Galerie nie były po prostu miejscem sprzedaży.

W dzisiejszej rzeczywistości nie wrócą jako środowisko życia społecznego, więc jako miejsce sprzedaży stają się nieatrakcyjne. Ci, co wyczekiwali otwarcia i powrotu tam handlu, doczekają się jedynie wielkich strat, bo zmarnowali czas na budowę innych kanałów. Ta dyskusja z rządem na temat galerii jest bezprzedmiotowa, bo właściwie bez znaczenia czy będą zamknięte czy otwarte, bo przy takich parametrach aktywności klienta oraz kosztach funkcjonowania sklepu,  są one nieopłacalnym miejscem sprzedaży. Zamiast się zajmować przystosowaniem do nowego ich funkcjonowania, trzeba zainwestować w inne kanały sprzedaży. Im szybciej, tym lepiej.

Agora zamknęła kilka swoich biznesów, np. spółkę restauracyjną, portale z ogłoszeniami motoryzacyjnymi i nieruchomościowymi. Nie czeka na jakieś odrodzenie, nie szuka dla nich tarcz, czy innego wsparcia. Ten biznes nie wróci szybko – np. w perspektywie roku – do opłacalności. Lepiej uciąć to od razu, niż ponosić straty czekając na jakieś odwrócenie losu, a środki przenieść w rokujące części biznesu.

Zakupy też są dokonywane, np. Solorz (ten od Polsatu, Netii)  kupił Interię, Comarch francuską 2CSI od telemedycyny, a Play – Virgin Mobile. Tyle, że są one konsekwencją wcześniejszego podążąnia za trendami, które aktualne wydarzenia tylko wzmocniły, i wcześniej podjętych negocjacji.

Doprawdy koncentrujmy się nie na możliwościach pomocowych państwa czy innych podmiotów, a na tym, czy rynek na którym jesteśmy się rozwija czy zwija. Warto walczyć o pomoc tylko wtedy, gdy się rozwija, gdy nasza branża jest perspektywiczna.

A  w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” będziemy mówić o ratowaniu perspektywicznego biznesu – dotkniętego chwilową zapaścią –  już we wtorek 5.05 rano (zapisy https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-05052020 )

Iwona D. Bartczak