14 zasad Toyoty; 14 zasad Deminga; 10 zasad Jurana i 10 zasad Ohno. Czy warto urządzać im ranking istotności? Wszystkie łącznie, pozwalają coś zrozumieć, jeżeli tylko dostatecznie długo będziemy się nad nimi zastanawiać i co ważniejsze, wykorzystywać w praktyce. Ale czy te zasady wystarczą? Sądzę, że nie. Jednak ich pomijanie na pewno zaszkodzi. Cenna jest odpowiedź Deminga na pytanie, które z jego 14 zasad uważa za najważniejsze i od której należy zacząć? Radzę dotrzeć do tej odpowiedzi i starać się postępować zgodnie z nią.
Ani Toyota, ani główny architekt systemu produkcyjnego tej firmy, nie stawiają sprawy tak jak Deming, a Ohno nawet sugeruje nam pierwszy krok (zresztą nie tylko w dekalogu). Gdybym miał wybierać, to więcej korzyści daje zastosowanie się do tego co powiedział Deming, o tym które zasady są ważniejsze – tylko ilu sprosta wyzwaniu?
T. Ohno pozostawił sporo rad na temat tworzenia Systemu Produkcyjnego Toyoty, które możemy wykorzystywać tworząc własne systemy zarządzania procesami. Wiemy, że nie uda się wiernie tego toyotoskiego systemu odtworzyć, ale tworząc swój, powinniśmy precyzyjnie i ze zrozumieniem stosować się do owych rad, bo nic lepszego tu nie wymyślimy, a zawsze możemy coś zrobić źle i tego powinniśmy unikać. Na świecie jest ogromna ilość przykładów porażek i odwrotnie proporcjonalna do tego ilość przykładów sukcesów.
Poniżej 10 przykazań Taiichi Ohno i krótki, jak tylko potrafiłem to napisać, mój komentarz. Kto zechce, może z tego skorzystać, albo napisać coś od siebie, chętnie to potem przeczytam. Chyba jednak piszę go na własny użytek, żeby za jakiś czas, zastanowić się co bym zmienił? Tematu zapewne nie wyczerpię, ale to nie jest problemem, byle bym tylko się z nim nie minął. To mnie martwi, trochę. Jak by co, to poproszę o zwrócenie uwagi. Choć starałem się używać tu lekkiego tonu, to merytorycznie, jest to tekst całkowicie poważny.
Rozejrzyj się w koło. Najlepiej znajdź sobie dobre miejsce i tam zostań na jakiś czas. Patrz tak długo, aż coś wreszcie zobaczysz. Wtedy to popraw. Stwórz standard; zaszyj go jakoś, na przykład w 5S; wykorzystaj TWI i powiedz ludziom, że albo tak, albo wcale. Przypominania nie będzie, za to oni mogą zgłaszać kaizeny. Jeśli powtórzysz to odpowiednią ilość razy w całej firmie, zobaczysz efekty. Z czasem tę technikę udoskonalisz, i może nawet zaczniesz mapować niektóre swoje procesy?
Głównym wrogiem managera może być tu jego lenistwo; jego strach i bliższy lub dalszy przełożony. Nad pierwszym i drugim można zapanować, choć czasami bywa to trudne. Przełożonego (jeśli jest wrogiem takiej próby) należy zmienić, co by to nie miało znaczyć.
Wszystko, co ci jest potrzebne, masz na wyciągnięcie ręki. Jeśli jesteś profesjonalistą w swoim fachu, to nie potrzebujesz nikogo do podpowiadania co masz zrobić. Za to koniecznie potrzebujesz kogoś, kto powie ci czy nie zabłądziłeś i czy robisz to co akurat teraz trzeba. Albo przynajmniej kogoś, z kim będziesz mógł poważnie i bezpiecznie porozmawiać, by usłyszeć własne myśli. Wszystko to jest praca zespołowa. W takim kontekście również.
Nigdy nie zaczynaj zmiany: po urlopie; albo po świętach; po wakacjach; czy od Nowego Roku. A może jak już do pracy przyjdzie nowy szef produkcji, albo z jakiegoś innego głupiego powodu, jaki tam sobie wymyślisz. Bo wymyślisz i właśnie przegrałeś. Zmianę zaczynaj natychmiast, kiedy tylko już ją przemyślałeś i podjąłeś decyzję o wprowadzeniu.
Raz podjęte zadanie trzeba skończyć (sic!). Nie można przykryć go innym, ważniejszym zadaniem, albo wykorzystać jakąś inną nierozsądną wymówkę. Moim zdaniem jest tylko jeden wyjątek od tego przykazania – gdy w trakcie realizacji, pomysł okazał się jednak niedorzeczny. Wtedy należy publicznie przeprosić za ten pomysł wszystkich uczestniczących, wycofać się z niego; koniecznie zaproponować kolejny i zacząć jeszcze raz.
Nie ma na świecie zagadnienia tak trudnego, żeby nie można było przedstawić jego uproszczonej wersji, w sposób ogólnie zrozumiały. Stworzenie życia na ziemi, Teoria Względności, a nawet ugotowanie jajka na miękko, bez zaglądania pod skorupkę, można przedstawić tak, by było to zrozumiałe dla każdego. Wszystko co dotyczy twoich procesów, też da się tak przedstawić.
Rzeczy łatwe powtarzaj podwładnym kilka razy, jeśli trzeba. A jeśli nie uzyskasz rezultatu jakiego oczekujesz, sukcesywnie wymieniaj słuchaczy na wdzięczniejszych. Nierozumiejącym powiedz, że to nie jest ich wina, raczej twoja, ale ty nie masz już pomysłu jak do nich dotrzeć, a przecież do kogoś dotrzeć musisz, żeby osiągnąć swój cel.
Jeżeli będziesz karał za ujawnione ci przykłady marnotrawstwa i problemy, problemy i marnotrawstwo zaczną na pewien czas znikać – jednak tylko dla ciebie. Wrócą, jak będą już odpowiednio duże i nawet ty im nie dasz rady. Doceniaj więc każde ujawnienie. Nawet za to ujawnienie dziękuj. Nie pozwól jednak wrzucać sobie tego na głowę, bo to jest bez sensu. Za każdym ujawnieniem musi stać albo propozycja rozwiązania czy poprawy, albo uzasadniona informacja, że zaproponowanie czegoś, przekracza kompetencje zgłaszającego, czy zgłaszających.
Punkty dziewiąty i dziesiąty będą tu bez komentarza. Komentowanie zostawiam każdemu z Was, którzy dotrwaliście do tego miejsca. Proponuję aby się bardzo solidnie i długo (sądzę po sobie) zastanawiać nad wykładnią do dziewiątki i dziesiątki, żeby ją samodzielnie wypracować. Jeżeli się nie uda, pierwsze osiem punktów i tak na nic się niezda i spokojnie można o nich zapomnieć.
Jerzy Fiuk
