Planujmy, aby świadomie wybierać projekty do realizacji

Do spotkania w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” na temat: „Praca operacyjna a zaangażowanie w projekty – poprawne obliczenia, właściwe proporcje” byliśmy przygotowaniu m. in. dzięki wywiadowi z Remigiuszem Orzechowskim „Widzieć z wyprzedzeniem projekty zagrożone” https://businessdialog.pl/artykuly/iem-projekty-zagrozwidziec , w którym wiele powiedział o tym liczeniu czasu i kosztu pracy na projektach.

Temat rejestracji czasu pracy wielokrotnie był obecny również na innych spotkaniach klubowych, na ogół w negatywnych kontekście. Ta rejestracja jest dla pracowników równoznaczna z kontrolowaniem ich, z podejrzliwością szefów. Kontrolowanie jest demotywujące, pracownik chce się zabezpieczyć przed możliwymi zarzutami, nie myśli o wydajniejszej pracy. Pokazaliśmy sobie mnóstwo przykładów jak pracownicy przechytrzali kontrolujących – czy to menedżerów, czy systemy.

Psychologiczny przełom przynosi jedynie pokazanie, że rejestracja czasu służy wszystkim, np. uproszczeniu czynności czy lepszemu kalkulowaniu ofert, w efekcie lepszym zarobkom firmy, a więc i każdego pracownika.

 

Raczej planujmy niż rejestrujmy

 

Remigiusz Orzechowski przekonywał dyrektorów do przeniesienia akcentu z rejestrowania czasu pracy na planowanie zapotrzebowania na czas w poszczególnych projektach. Chodzi o nie tyle o czas poszczególnych pracowników o konkretnych imionach i nazwiskach, co zapotrzebowanie na kompetencje, np. prawnika, analityka, programisty, operatora maszyny, księgowego. Poszczególne kompetencje powinny mieć swoje stawki.

Takie planowanie pozwala:

– sensownie wybrać projekty do realizacji, odrzucić nierealne ze względu na szczupłość zasobów danej kompetencji,

– ubiegać konflikty o zasoby pojawiające się zwykle podczas trwania projektu

– planować rozwój pracowników lub pozyskiwanie nowej kadry.

Raportowanie rzeczywistego czasu pracy często nie jest konieczne, bo właśnie nie o tę funkcję kontrolną chodzi, lecz o wiedzę jakie zasoby posiadamy, a następnie skonfrontowanie ich z proponowanymi projektami, aby wybrać priorytety. Chodzi też o to, aby ludzie chcieli pracować nad ważnymi strategicznymi rzeczami, a nie o automat do dopisywania godzin, by dostarczyć szefowi wypełnione tabelki.

Oczywiście, to raportowanie ma inny sens, gdy chcemy analizować czy efektywnie wykonujemy różne czynność i poprawiać tę efektywność, a inny wtedy gdy rozliczamy projekt, w tym koszt pracy, a jeszcze inny wtedy, gdy ma na celu kontrolę uczciwości pracowników.

 

Nasi i nie-nasi ludzie – różne podejścia do kosztu pracy

 

Omawiając kilka przykładów doszliśmy do wniosku, że są cztery grupy pracowników, różniące się podejściem do liczenia czasu i kosztu pracy w projektach:

– pracownicy działu IT, ich czas w projektach jest dość dokładnie policzony, koszt niekoniecznie

– kluczowi pracownicy operacyjni, bez nich właściwie projekty nie są wykonalne, często są wąskim gardłem, ich dostępność czasowa jest raczej liczona,

– typowi pracownicy operacyjni, ich czas nie jest zwykle policzony,

– pracownicy zewnętrzni, konsultanci, ich czas i koszt jest dokładnie policzony.

Planując budżety projektów powinniśmy uwzględniać koszty pracy bez względu na formę zatrudnienia osób, które w nich uczestniczą. Dopiero wtedy otrzymujemy realne liczby. W rzeczywistości koszty wewnętrzne często umykają.

W trakcie dyskusji zwrócono uwagę na to, że podczas pracy operacyjnej wykonujemy dużo czynności zbędnych. Zaangażowanie w projekty, a więc zmniejszenie ilości czasu na pracę operacyjną, może spowodować, że ta praca operacyjna zostanie udoskonalona, a praca zbędna wyeliminowana.

Generalnie zgodziliśmy się, że liczenie czasu pracy w projektach ma większą użyteczność niż liczenie jej kosztu. Często to właśnie brak ludzi (kompetencji) powoduje, że projekty się przeciągają, a nie ich koszt.

Remigiusz Orzechowski podkreślał jednak, że trzeba mieć świadomość, że projekty generują zapotrzebowanie na pracę, która kosztuje. Ta świadomość jest potrzebna do wybierania właściwych projektów lub zmiany kolejności ich realizacji, gdy pojawiają się nowe okoliczności.

Nasze spotkanie zakończyliśmy, zastanawiając się jak potraktować ten etap przedprojektowy, gdy dopiero rodzi się pomysł, koncepcja, analizowane są różne rozwiązania. To też jest sporo czasu, a więc i kosztu, ale zwykle nie jest jeszcze przyporządkowany do projektu, bo nie zapadła decyzja czy w istocie dany projekt będzie. Słuchając siebie nawzajem mogliśmy skonfrontować praktyki naszych firm i zastanowić się, czy może coś u siebie zmienić.

Będziemy kontynuować ten temat.