Niepewne łańcuchy dostaw. Nadciągają czarne chmury nad dostawy JIT?

Dostawa dokładnie na czas (JIT), w Systemie Produkcyjnym Toyoty (TPS), jest wielkim priorytetem tej koncepcji zarządzania. Dostawy JIT zyskały uznanie managerów we wszystkich krajach, a firmy starają się stosować do tej zasady, budując tak łańcuchy dostaw, by do minimum ograniczać składowanie w magazynach. Chcą realizować dostawy dokładnie na czas, niezależnie od tego czy koncepcja Lean Management vel TPS jest w ich obszarze zainteresowania czy też nie. Pytanie czy realizują dostawy JIT tak jak robi się to w TPS, czy może inaczej?

 

Koronawirus, który zarówno w sferze społecznej jak i gospodarczej, od kilkunastu miesięcy, dyktuje warunki na świecie, każe wielu ludziom zastanowić się nad słusznością dalszego praktykowania dostaw JIT w ogóle. Zauważono bowiem, że te ich dostawy JIT są wyjątkowo kruche i podatne na zdarzenia losowe. John Shook pisze o tym tak: „Covid-19 jednoznacznie udowodnił, że globalne łańcuchy dostaw w każdej branży są zerwane. (…) Nie jest również nowy fakt, że za niepowodzenie obwinia się (…) system opracowany przez Toyotę ponad pół wieku temu, znany jako Just-In-Time.”

 

Jednak wnioski płynące z zauważenia tego faktu będą dla niektórych zaskakujące. J.Shook pisze dalej: „To rzeczywiście niefortunne, że najbardziej realna droga naprzód, aby naprawić dolegliwości łańcuchów dostaw, jest obwiniana za ich niepowodzenie. Akademicy nie mają tu monopolu na rozpowszechnianie nieporozumień dotyczących dynamiki łańcucha dostaw. Nawet cenione czasopisma publikują artykuły, w których za problemy z zaopatrzeniem odpowiadają Just in Time lub Lean Manufacturing. Wall Street Journal podaje pod koniec 2020 r .: Dlaczego wciąż jest za mało papierowych ręczników? Autor artykułu odpowiada w nim: „Trzeba winić szczupłą produkcję. Dziesięciolecia wysiłków zmierzających do osiągnięcia większych zysków poprzez utrzymywanie niskich zapasów pozostawiło wielu producentów nieprzygotowanych na uderzenie Covid-19. A produkcja raczej nie wzrośnie znacząco w najbliższym czasie ”.

 

Zatem, dla wszystkich z nas, zastanawiających się nad wykorzystywaniem dostaw dokładnie na czas, J. Shook ma dobrą i złą wiadomość. Założenia dostaw JIT w koncepcji TPS są nadal aktualne i potwierdzają swoją zasadność gospodarczą. Tyle, że jak wszystkie narzędzia TPS, tak i to narzędzie, będzie poprawnie funkcjonować i da spodziewane korzyści tylko tym, którzy poznali i rozumieją koncepcję zarządzania Toyoty. W innych przypadkach, dostawy JIT, podobnie zresztą jak i inne narzędzia TPS, są nieprzydatne lub słabo przydatne. Tak ujmuje to Michael Bealle, pisząc o firmach sięgających po narzędzia i schematy TPS, bez odwoływania się do ram (kontekstu) w jakich rzeczywiście mają one zastosowanie: „Z pewnością zbierzesz nisko wiszące owoce, ale zawarty tam potencjał lean, nie zostanie wykorzystany.”

Zanim o tym, czym jest i na czym polega siła dostaw JIT, napiszę tu jeszcze taką uwagę (bo trzeba), że warto znać i stosować w praktyce inne rozszerzenie skrótu TPS, wysoko oceniane w Toyocie, ale my, niestety, zdajemy się tego nie zauważać, bądź o tym nie pamiętamy. Thinking People System – TPS żeby działało skutecznie musi być systemem ludzi myślących, a nie wyłącznie, lub przede wszystkim, stosujących poznane wcześniej rozwiązania i zasady.

 

Co to oznacza? Bo przecież nie oznacza, że ludzie poza TPS, są nierozumni, że nie myślą. Sądzę że myślą, tylko że ich myśli, przy pierwszych istotnych porażkach, każą im weryfikować zasadność rozpoczętego już działania, włącznie z wycofaniem się z tego działania. To tak jak podjąć kluczowe decyzje nie mając gruntownie przeanalizowanego tematu. Czyżby taka była prawda? Znam takie powiedzenie: „Tam, gdzie inni inżynierowie kończą pracę, nasi inżynierowie (inżynierowie Toyoty), dopiero ją zaczynają.”

 

Można by sądzić, że jeżeli, po przemyśleniach, zrobimy jakieś założenia (obojętnie czego by dotyczyły), i założenia te uważamy już za niewzruszone (przynajmniej na pewnym etapie naszej dojrzałości procesowej), to w tym momencie przestajemy zastanawiać się czy one są słuszne czy nie. Czy da się je zrealizować, czy też się nie da? Ten etap jest za nami. Nasz wysiłek intelektualny, zostaje teraz nakierowany na myślenie „JAK OSIĄGNĄĆ CEL danego założenia?”. Wtedy będziemy lean!

 

Wyobrażam sobie, że to jest niebywale trudne. A już na poziomie korporacyjnym, szczególnie. Wymaga potencjału intelektualnego wielu naprawdę kompetentnych ludzi oddanych firmie i myślących przede wszystkim o niej, a nie o sobie i o tym czy i jak moja dzisiejsza wypowiedź może zagrozić mi w przyszłości? Każdy manager wie o czym teraz piszę, ale ilu pracuje w warunkach, gdzie takie ich niekonstruktywne myślenie, będzie uwłaczać im samym? Ilu z nich stworzyło swoim podwładnym warunki, wykluczające to destrukcyjne postępowanie?

 

Czym są dostawy JIT?

 

Pytanie zadane przez szefa zaopatrzenia; magazynowania i logistyki – członka zarządu firmy: „Czy JIT oznacza działania obliczone na redukcję zapasów? Czy to jest cel?”

Moja odpowiedź: To nie jest cel, ale to może być skutek. Również redukcja zapasów nie, choć w konkretnym przypadku takie zjawisko jak mniejszy wolumen zapasów, najczęściej, ma miejsce. Dostawa JIT nie jest też dostarczaniem surowców bezpośrednio do działu produkcji w celu natychmiastowego przetworzenia, jak miałem okazję przeczytać ostatnio we wpisie pewnego naukowca, specjalisty od logistyki.

Dostawy JIT są immanentnie związane z produkcją pull. W działaniach produkcyjnych typu pusch, wykorzystanie tej techniki w rozumieniu TPS, jest niemożliwe. JIT oznacza, że każdy wie co i kiedy ma przygotować oraz gdzie dostarczyć (funkcje kart kanban). Wiedza ta pochodzi od jego następnika w procesie, a nie np. od jakiegoś planisty czy przełożonego. Po drugie, chociaż częścią JIT jest ciągłe redukowanie bufora zapasów, to przecież nie na tym JIT polega. Dzięki redukcji, możliwe jest odkrywanie kolejnych problemów w procesach. Jak też nie produkujemy dzisiaj tego, co będzie potrzebne dopiero jutro (metafora). To jest w TPS nadrzędne. Redukowanie zapasów, to tylko ważny środek realizacji tego celu. Czy inne firmy tak robią?

Fakt, redukcja zagraża ciągłości produkcji w przypadku zatrzymania dostaw, ale też wymusza przewidywanie takich sytuacji i zapobieganie im zawczasu (Ohno). Korzyści przewyższają tu straty. W idei dostaw JIT wiodącą reakcją na zakłócenia nie jest więc zwiększanie buforów zapasu bezpieczeństwa, tylko zdiagnozowanie i wyeliminowanie źródłowej przyczyny problemu. Większy bufor jest, co najwyżej, tymczasowym środkiem zaradczym. Koniec odpowiedzi.

 

Jak poradzić sobie z dostawami JIT w sytuacji globalnych problemów roku 2021, a zapewne też następnych lat?

 

Zacznę od tego, że JIT oznacza JIT. A więc dostawy dokładnie na czas. Nie wcześniej i nie później. Celem jest tutaj zapewnienie ciągłości produkcji, a nie zmniejszanie zapasów. Jeżeli z analizy wynika, że zapasy te są większe niż potrzeby produkcyjne (to jest łatwe do ustalenia), trzeba je zredukować i dostosować do przyjętej zasady. Dalsza przemyślana redukcja będzie pozwalała nam lepiej rozumieć proces, ujawniane zostaną jego kolejne wady, w tym te mogące mieć wpływ na ową ciągłość. Ujawnione wady (problemy), zostaną wyeliminowane na drodze ciągłego doskonalenia (kaizen i kaikaku). I o to chodzi w TPS (sic!).

Problemy takie jak obecna pandemia i związane z tym perturbacje logistyczne, nie przekreślają zarysowanego sposobu myślenia i działania, ale nakazują rewizję tego jak my rozumiemy i realizujemy obecnie dostawy JIT. Zwiększanie buforów bezpieczeństwa, jako rozwiązanie problemu, to rozwiązanie najprostsze, żeby nie powiedzieć, że to jest pójście na intelektualną łatwiznę, całkowicie nie licujące z etosem ludzi myślących (drugie rozwinięcie skrótu TPS). Do jakiego poziomu powiększyć taki bufor? Zapewniając dostawy dla produkcji/sprzedaży liczonej w dniach; w tygodniach czy w miesiącach? A może w latach? – w latach, to żart.

Toyota odpowiedziała na ten dylemat w roku 2011, po swoim doświadczeniu z dostawami, kiedy po tsunami, produkcja samochodów wyhamowała do nieco ponad 20% z powodu braku dostaw półprzewodników. Czy rozważano wycofanie się z dostaw JIT w ogóle i zastąpienie tej techniki inną? NIE. Czy rozważano zmianę paradygmatu dostaw JIT? TAK. Dostawy JIT pozostały ponieważ od kilkudziesięciu lat, przynajmniej według zarządu tej firmy, uchodzą za jeden z dwóch najważniejszych filarów ich systemu produkcji, ale zrewidowano założenia, aby lepiej dostosować je do potrzeb firmy.

Kluczowe stało się pytanie – ile czasu potrzebujemy na znalezienie alternatywy zaopatrzeniowej, w przypadku zagrożenia prawidłowego funkcjonowania lub zerwania się łańcucha dostaw? W zależności od uzyskanej odpowiedzi w każdym, bardzo konkretnym, przypadku, alternatyw tych należy zacząć szukać wcześniej (zanim pojawi się problem), albo później (kiedy już się pojawi). Dopiero w tym drugim wariancie, ewentualnie, zabezpieczając ciągłość produkcji zwiększonym buforem bezpieczeństwa do czasu, aż nie znajdzie się lepsze rozwiązanie.

Ważne pytanie: Czy bufory te włączane są do ogólnej puli zapasów? Nie znam odpowiedzi ze źródeł Toyoty, ale nie sądzę. Gdyby tak było, to rozsypuje się cała idea dostaw JIT, ponieważ zanika mechanizm ujawniania problemów w procesach dążących do ciągłego flow z przestojem zapasu tak krótkim jak tylko się da, i z tendencją do kolejnych ograniczeń w celu eliminowania ujawniających się niedoskonałości w procesach. Oto dostawy JIT, istotny pierwiastek TPS vel Lean Management w czystej postaci, który świat, niesłusznie i niepotrzebnie, interpretuje jako redukowanie zapasów, ponieważ zapasy to koszty i mrożenie płynnych aktywów. Co, skądinąd, jest prawdą.

Na zakończenie, chcę uprzedzić czytelników, którzy mogą pomyśleć, że może jednak jest odwrotnie? Celem jest minimalizowanie zapasów, a ciągły przepływ (flow) jest drogą do tego celu? Otóż nie. Ciągły przepływ zawsze był celem nowoczesnej produkcji. Ford, ze swoją linią montażową samochodów, też dążył do urzeczywistnienia idei flow i w tym celu nie szczędził środków na zabezpieczanie wszystkiego co jest potrzebne produkcji w ilościach pozwalających wyeliminować braki magazynowe jako przyczynę przestojów. Ludzie Toyoty, dostrzegli i docenili flow, ale zanegowali sposób realizacji tej idei. Ich zdaniem, zapasy, tylko pozornie wspierają flow. One w praktyce szkodzą, ponieważ skutecznie maskują niedoskonałości w organizacji procesów przed oczami tych, którzy chcą je poprawić.

Teraz, kiedy rozumiemy już, że ograniczanie zapasów, choć ważne, nie jest celem tylko sposobem, chyba trudno będzie nam zaakceptować, że ktoś redukuje zapasy, uwalnia gotówkę osiągając z tego tytułu korzyści finansowe i nazywa to dostawami JIT sądząc, że wzoruje się na pierwowzorze. Rozumiemy też, że tak pomyślane dostawy JIT, są jedynie namiastką, owym „nisko wiszącym owocem”, na dodatek z ogromnym ładunkiem potencjalnego kryzysu.

Czy powinniśmy obarczać winą toyotowską ideę dostaw JIT, za nasze problemy z ciągłością zaopatrzenia z powodów od nas niezależnych – takich jak na przykład COVID-19, i dążyć do odejścia od dostaw dokładnie na czas? Czy też powinniśmy przemyśleć ten problem raz jeszcze?

Jerzy Fiuk, współtworzę doskonalsze procesy w firmach, wykorzystując zasady koncepcji Lean Management. Czerpię z praktyki jaką przeszedłem pracując dla Toyoty Motor Poland i Toyoty Banku w latach 2001-2017.