Menedżer na czas i efekt określony

Jedno z marcowych spotkań w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” – online, oczywiście – poświęciliśmy interim management i menedżerom pracującym dla firm w takiej formule. Spotkanie co prawda było przyporządkowane do programu Plan B dla Dyrektora wtedy, gdy zostało zaplanowane jego intencją było pokazanie takiej alternatywy dla etatu czy pracy w firmie doradczej, ale w aktualnej sytuacji uzyskało jeszcze innym kontekst. Po nadchodzącym kryzysie firmy będą musiały się szybko restrukturyzować czy zmieniać model działania, więc niewykluczone, że mogą sięgnąć po takich ludzi na rynku, którzy potrafią to zrobić szybko i sprawnie, czyli właśnie interim menedżerów.

Nasze spotkanie wspomagała swoją wiedzą Dorota Grudzień – Molenda, dyrektor zarządzający Arthur Hunt, czyli firmy która ma wielkie doświadczenie w rekrutacji m.in. interim menedżerów. „We Francji, Niemczech, Wlk. Brytanii jest to bardzo częsta forma zarządzania zmianą w firmie, stąd tacy menedżerowie są nazywani raczej transformation manager, a przychody firm z rekrutacji interim menedżerów są dwa razy wyższe niż z rekrutacji na tradycyjne stanowiska” – mówiła Dorota Grudzień-Molenda.

Najpierw wyjaśniliśmy sobie czym nie jest interim management. Nie jest nim czasowe zastąpienie nieobecnej osoby, polegające na utrzymaniu bieżącego operacyjnego działania danej funkcji, np. kadr czy marketingu czy finansów.

 

Mierzalny cel interim menedżera

 

Interim menedżer to jest osoba, która otrzymuje konkretne wyzwanie, zadanie do realizacji, zwykle jest to przeprowadzenie ważnej i dużej zmiany w firmie, np. zbudowanie fabryki albo wprowadzenie nowego produktu na rynek albo restrukturyzacja albo wdrożenie rozwiązania informatycznego albo centralizacja finansów. W średnich firmach często jest tzw. zrobienie porządku w finansach, ustawienie procesów i procedur.

Zawsze zdefiniowany jest mierzalny cel zadania oraz  czas i zasoby przeznaczone do jego osiągnięcia. Jest rozliczany z efektów.

Po prowadzeniu zaplanowanej zmiany interim kończy swoją misję, natomiast dany obszar przejmuje do operacyjnego zarządzania inna osoba. Są to osoby o zupełnie innych kompetencjach i osobowościach.

Interim menedżer jest ekspertem  w danej dziedzinie, a ta dziedzina jest ściśle określona. Wchodząc do firmy zaczyna działać od razu, nie musi się uczyć firmy, nie szkoli w danej dziedzinie, nie wymyśla rozwiązania. Został zatrudniony do danego zadania właśnie dlatego, że wie, jak wdrożyć daną zmianę. Dzięki temu zmiana następuje szybciej i jest obarczona mniejszym ryzykiem. Interimowi płacimy więcej niż menedżerowi na etacie, ale jest to uzasadnione właśnie tą charakterystyką jego kwalifikacji i sposobu działania.

 

Po pierwsze, udokumentowanie sukcesu

 

Nasze spotkanie odbywało wśród dyrektorów, którzy w większości aktualnie są na stanowiskach w zarządach czy w ścisłym kierownictwie firm. Niektórzy z nich myślą o takiej ścieżce rozwoju jak interim menedżer, ale przecież na początki jakiś projekt będzie pierwszy czy drugi, więc doświadczenie trudno wykazać. Czy więc jest to dobra alternatywa dla etatu?

Dorota Grudzień – Molenda podkreślała, że również w korporacji realizowaliśmy projekty, które mogą świadczyć o naszych umiejętnościach i stanowić bilet do roli interim menedżera. Ważne, żebyśmy umieli to udokumentować, przekonująco opowiedzieć o realizowanych projektach, a także o roli – ważnej, sprawczej, przywódczej – jaką w nich odgrywaliśmy. Musimy także udowodnić, że wiedza, którą posiedliśmy ma wartość także w innych firmach.

Pojawiło się też pytanie, czy wejście w projekty takiego typu to nie jest ścieżka w jedną stronę, czyli taką która już wyklucza powrót do etatu, bo osoba już będzie postrzegana jako niezdolna do operacyjnej pracy. Zdaniem Doroty Grudzień -Molendy rekruterzy doceniają epizody interimowe w ścieżce kariery kandydata na tradycyjne stanowisko, bowiem świadczy to o aktywności i zaradności kandydata, który nie czekał biernie na nową posadę, tylko zdobywał nowe doświadczenie. Więc nie jest to żadne zamknięcie.

Jednak trzeba pamiętać, że jedne osoby doskonale czują się w sytuacji zmiany, wśród nowych ludzi, potrafią ekperymentować, działać w stresie i pośpiechu, a inne – w stabilnym przewidywalnym otoczeniu z własnym zespołem pracowników.

Interim menedżer musi mieć zdolności przywódcze, bowiem musi zmotywować do pracy osoby ze swojego zespołu, które nie są jego podwładnymi, a ponadto wspólnie przeprowadzają projekt, który jest zwykle dużą zmianą w firmie. A zmiana zawsze wywołuje niepewność. Jednocześnie interim musi przekonująco zakomunikować, że jest w danej firmie tylko na określony czas i do określonego zadania, nie zajmie niczyjego miejsca. Interim nie ma czasu na budowanie relacji, na „wkupienie się” do firmy, więc tym bardziej musi się odwołać do swoich zdolności liderskich.

 

Wynagrodzenie za efekty

 

Na naszym spotkaniu dużo czasu poświęciliśmy kwestii wynagrodzenia interim menedżera. Podstawą wynagrodzenia jest dniówka w granicach od 1500 zł do nawet 6000 zł ,jeśli to jest wybitny specjalista w wąskiej dziedzinie. Liczone są więc osobodni, a jeśli projekt jest kilkumiesięczny, to wynagrodzenie też jest miesięczne. Przed projektem interim robi due dilligence, wchodząc do firmy zaczyna działać od razu, bez żadnej „rozbiegówki”.

Można ustalić, jaka część wynagrodzenia zależy od sukcesu, jeśli efekt projektu jest wyrażony w miarach finansowych, np. restrukturyzacja związana z linią produktów, która ma podnieść ich rentowność czy przynieść określoną sprzedaż. Jeśli jednak efektem ma być poprawa jakiegoś procesu czy działania, wówczas efekt finansowy może przyjść po wielu miesiącach, gdy interima już nie będzie w firmie. Wtedy już trudno ustalić ten procent od sukcesu.

W każdym razie interim nigdy nie powinien się umawiać za całość wynagrodzenia po zakończeniu projektu.

Arthur Hunt  rekrutuje interim menedżerów, z którymi zawiera umowy B2B, i kieruje do klientów do projektów. Klient w ten sposób czuje się bezpieczniej, bo ma umowę z dużą firmą, a nie jedynie z osobą prowadzącą działalność gospodarczą.

Są ryzyka. Najczęściej interimowie obawiają się, że ustalone cele są nierealistyczne albo że projekt nie z ich winy nie uda się i faktury nie zostaną zapłacone. Interim nie ma mianowanej władzy, a jego skuteczność zależy od wielu osób, od członków zarządu po szeregowych pracowników.

Dorota Grudzień Molenda podkreślała znaczenie prawidłowej umowy. Nigdy nie należy zgadzać się na nieograniczane kary umowne, zawsze należy określić KPI, od którego zaczyna się naliczanie kar.

Podsumowując, powiedzieliśmy sobie, że idzie klimat na interim menedżerów, bowiem firmy i w trakcie kryzysu, i po nim  będą się modernizować i restrukturyzować. Zasoby wewnętrzne zwykle są za skromne do takich zadań.

Iwona D. Bartczak