Logika myślenia strategicznego
Jest to czwarty, ostatni odcinek cyklu artykułów autorstwa prof. Krzysztofa Obłója, dotyczących zarządzania strategicznego. Linki do poprzednich znajdują się na końcu artykułu.
Zapraszamy takżę do zapoznania się z nową książką profesora „Myśl strategicznie!”.
Redakcja
_________________________________________________________________________________
W świecie organizacji mamy coraz lepsze technologie. Wyrafinowane produkty i usługi. Wykwalifikowanych pracowników. Skomplikowane struktury. Wielkie bazy danych i algorytmy decyzyjne. Ogromny repertuar metod i technik zarządzania.
Nie mamy zaś więcej tego, czego potrzeba najbardziej – myślenia strategicznego. Możliwe nawet, że mamy go coraz mniej, bo wielu menedżerów ma poczucie, że niezwykle trudno jest nadać sens temu, co się dzieje w otoczeniu organizacji. Głównym tego powodem jest tempo i złożoność zmian, których lista jest prawie nieskończona: od powrotu nacjonalizmów i populizmów, zmian klimatycznych, intensywności lokalnej i światowej konkurencji, ewolucji marketingu i handlu online, oddziaływania mediów społecznościowych, eksplozji pracy zdalnej, aż po atak Rosji na Ukrainę, który rozpoczął nową erę niespokojnej Europy i świata.
Na pewno świat, w którym działają menedżerowie, jest skomplikowany. Ale wiemy, jak sobie radzić ze złożonością i niepewnością świata organizacji – trzeba myśleć strategicznie. Logikę tego procesu jest dosyć prosta koncepcyjnie, co nie oznacza że łatwa w realizacji.
Po pierwsze, trzeba zrozumieć, co i jak w otoczeniu organizacji się naprawdę zmienia.
Po drugie, trzeba umieć nazwać kluczowe wyzwania, które te zmiany tworzą dla naszej organizacji. Bo strategia w praktyce to nie cele, aspiracje i marzenia. Tak, one też są ważne, ale kluczowe jest określenie i zrozumienie wyzwania lub wyzwań, które tworzą zmiany. Bo to wyzwania są przyczyną problemów, jak i szans strategicznych.
Po trzecie, trzeba umieć zaadresować te wyzwania. I nie ma w tym procesie ani specjalnej magii ani tajemnicy. Jest za to skumulowana wiedza teoretyczna i wypracowana praktyka, która podpowiada jak to dobrze robić.
Oczywiście że zawsze istnieje margines błędów. Zawsze istnieje możliwość, że zabraknie nam danych lub niewłaściwie odczytamy trendy oraz słabe sygnały z otoczenia. Zawsze emocje mogą nam zaburzyć prawidłową interpretację zebranych danych i informacji. Zawsze może nam zabraknąć wyobraźni, aby nadać obrazowi otoczenia sens i sformułować główne wyzwania. Zawsze może zabraknąć woli, motywacji i kompetencji, aby zaadresować te wyzwania i dokonać skutecznej adaptacji organizacji. Nie oznacza to jednak, że nie wiemy jak sobie radzić ze złożonością i niepewnością wokół nas.
Trendy i słabe sygnały
Punktem wyjścia myślenia strategicznego jest zrozumienie co i jak w otoczeniu organizacji się zmienia, a to wymaga przede wszystkim analizy trendów i słabych sygnałów (o których więcej w dwóch innych artykułąch, do których są linki na końcu tego) ). Trendy są względnie trwałe, kształtowane latami i definiują centralne tendencje zmian. Trzeba umieć je rozpoznać i zinterpretować kierunek ich ewolucji i wpływ na naszą przyszłość. Słabe sygnały informują z kolei o zmianach wykluwających się na peryferiach naszego otoczenia. Trudniej je zauważyć i interpretować niż trendy. Ich nośnikami są najczęściej trochę nietypowe organizacje, trochę inni odbiorcy i dostawcy, nieoczywiste zmiany kulturowe lub technologiczne. Rozpoznanie słabych sygnałów wymaga wysiłku i wyobraźni, nietypowych technik analizy, wyobrażenia sobie sytuacji, zdarzeń i relacji, których inni nawet nie rozważają. Razem, analizy megatrendów i słabych sygnałów, służą do określenia jednej kluczowej dla dobrej strategii idei – kluczowych wyzwań, z którymi organizacja musi sobie poradzić. I menedżerowie, stając w obliczu wyzwań w otoczeniu powinni myśleć o nich tak jak surferzy o nadchodzących falach. Fal nie da się specjalnie zmienić, ale można ich unikać lub odważnie je wykorzystać.
Mapy poznawcze i rutyny działania menedżerów
Drugim obszarem myślenia strategicznego są poznawcze oraz strukturalne uwarunkowania zarządzania organizacją: mapy poznawcze menedżerów i innych interesariuszy (np. pracowników, dostawców i odbiorców), stosowane reguły i heurystyki decyzyjne, oraz architektura samej organizacji: główne komponenty i powiązania. Mapy poznawcze są głównie produktem historii organizacji i przyjętych rozwiązań. Stanowią zbiór założeń i przekonań o tym, które elementy rzeczywistości decydenci uznają za najważniejsze. Można powiedzieć, że stanowią menedżerską teorię zarządzania, swoistą dla danej organizacji. Niektóre z tych założeń i przekonań są jawne i oczywiste dla uczestników organizacji, inne są ukryte i niełatwe do diagnozy. Bez względu jednak na to jak powstały i jaki mają charakter, z czasem stają się coraz trudniejsze do zmiany.
Drugim kluczowym elementem są rutyny działania i reguły podejmowania decyzji organizacyjnych i tutaj obserwujemy w praktyce ogromną różnorodność rozwiązań. W niektórych organizacjach mamy wysoki poziom centralizacji i decyzje podejmuje wąska grupa zarządu; w innych proces ten jest zdecentralizowany i organizacje wykorzystują zbiorową mądrość i doświadczenie swoich pracowników. Czasami decyzje są podejmowane w skomplikowanych i formalnych procesach wymagających stosowania starannych procedur zbierania danych, opracowania wariantów, testowania ich skuteczności przed wyborem, zaś w innych przypadkach wiele decyzji jest podejmowanych nieomal w locie. Zawsze jednak, jak wiemy z badań empirycznych, bardzo istotną rolę odgrywają heurystyki czyli pewne uproszczone reguły, którymi posługują się decydenci starając się zapanować nad złożonością, dynamiką i presją czasu. Raz przyjęta i utrwalona mapa poznawcza wraz z rutynami, regułami i heurystykami podejmowania decyzji wyznacza kierunek, sposób myślenia i działania menedżerów i pracowników.
Architektura organizacji
Ostatnim kluczowym elementem naszej układanki uwarunkowań organizacyjnych jest architektura organizacji: jej podsystemy i relacje pomiędzy nimi. Architektura może sprzyjać elastyczności reakcji organizacyjnych, ale najczęściej w praktyce buduje stabilność a nawet inercję. I dlatego to właśnie architektura organizacji jest najsłabiej rozumianym i jednocześnie najbardziej ograniczającym uwarunkowaniem procesów adaptacji. Gdy jest mało elastyczna, to w połączeniu z utrwalonymi mapami poznawczymi i trwałymi rutynami organizacji właściwie staje się takim ograniczeniem procesów adaptacyjnych, iż w praktyce wiele organizacji woli zginąć niż się zmienić.
Uwarunkowania tworzone przez otoczenie, proces zarządzania i organizację są osadzone w czasie co można metaforycznie przedstawić jako wędrówkę organizacji po krzywej o kształcie litery ‘S’.
Najpierw jest przeszłość. Jej typowym produktem jest wzrost i sukces organizacji, ale także tworzy ona mapy poznawcze menedżerów i rutyny organizacyjne stanowiące kotwicę możliwości adaptacji organizacji w czasie teraźniejszym.
Dlatego najczęściej gdy organizacje osiągają plateau krzywej swojego rozwoju, próbują zachować to, co osiągnęły i ewentualnie dokonać minimalnych adaptacji pozwalających na dalszy wzrost. To jest teraźniejszość zarządzania – czas korzystania z szans i zmian w otoczeniu. Czas dostosowań i usprawnień, ale również iluzji decyzyjnych i rosnącej inercji architektury organizacyjnej. Tu i teraz odbywa się gra o wyniki, ale również o zrozumienie możliwych przyszłości kształtowanych ewolucją otoczenia oraz menedżerskimi eksperymentami i projektami.
Przyszłość jest szczególna i trochę inna w swojej logice, bowiem jej tworzenie wymaga od menedżerów decyzji prawdziwie strategicznych. Metaforycznie oznacza to podjęcie decyzji pozwalających na skok na nową krzywą S. Taki przeskok wymaga prawie zawsze akceptacji podwyższonego ryzyka, modyfikacji map poznawczych i reguł działania oraz przebudowy architektury organizacji. A to wymaga myślenia strategicznego!
Krzysztof Obłój
Poprzednie artykuły cyklu