Jak wygląda decyzja o zamknięciu cmentarzy z punktu widzenia zarządzania?

Trzy podstawy zarządzania strategicznego kryzysem: tworzyć procedury działania dostosowane do dostępnych zasobów. Rewidować dotychczasowe procedury na czas kryzysu. Komunikować strategię przyszłych działań w oparciu o czytelne i znane z wyprzedzeniem warunki brzegowe.

W kontekście sobotniego zamknięcia cmentarzy w piątek po południu, warto sobie przypomnieć, co oznacza słowo „strategia”. Otóż, jest to plan działania, przygotowany w celu osiągnięcia długofalowych celów. Jest to również plan, który dla ich realizacji optymalizuje wykorzystanie ograniczonych zasobów.

Takich celów zawsze powinno być kilka na raz: w przypadku pandemii to może być np. zmniejszanie średniej liczby zgonów, zmniejszanie liczby zakażeń, zwiększanie akceptacji dla działań rządu i przestrzegania obostrzeń, minimalizacja negatywnych skutków dla gospodarki.

Decyzja Premiera Morawieckiego, dotycząca zamknięcia cmentarzy, pokazała niestety porażający chaos decyzyjny. Albo jest tak, że rząd był kompletnie zaskoczony tempem wzrostu zakażeń i przez kilka dni naprędce zastanawiał się, co z tym zrobić, albo tak, że już w poniedziałek (lub wcześniej) wiedziano, że cmentarze trzeba będzie zamknąć, ale czekano „strategicznie” aby zakomunikować tę decyzję, żeby jak najmniej osób rzuciło się na cmentarze.

Trudno powiedzieć, który scenariusz jest gorszy. Pierwszy mówi po prostu, że jesteśmy na okręcie bez sternika. Co prawda mamy kompetentne zespoły ekspertów od modelowania pandemii, ale ostateczne decyzje podejmowane są ad hoc i reaktywnie, co jest odwrotnością strategii — trochę jakby za podejmowanie ostatecznych decyzji wzięła się grupa licealistów.

Drugi scenariusz mówi z kolei, że co prawda jakaś strategia być może jest, ale rozumiana jest jako sekretny plan — tymczasem elementarzem zarządzania strategicznego jest komunikowanie głównych kierunków strategii kluczowym interesariuszom.

8100275088?profile=RESIZE_710x

Nie znęcając się nad tym konkretnie przypadkiem kolosalnego błędu z zakresu zarządzania — bo nie jest on wszakże ani pierwszy, ani zapewne ostatni — warto podkreślić, jakie podstawowe reguły powinny kierować tworzeniem i komunikowaniem strategii kryzysowej:

1. Podstawowy wysiłek rządu powinien iść w tworzenie jasnych, czytelnych i znanych procedur, które mają pełne wsparcie w zasobach. To nie sztuka pisać bajki o tym, jak być powinno — prawdziwą trudnością jest ograniczyć tworzenie procedur do tych, które da się zrealizować w ramach dostępnych środków. Jeżeli tworzy się procedury w oderwaniu od zasobów, powoduje to większy chaos, niż ich brak.

Przykładowo, jeżeli tworzy się zasadę, że pacjenta trzeba przyjąć do szpitala, a jednocześnie szpitale nie mają wolnych łóżek, kończy się to sytuacją bezsensownego zmarnowania dodatkowego zasobu, jakim są karetki i zespoły pogotowia, które jeżdżą od szpitala do szpitala lub stoją w kolejkach. Co należałoby zrobić? Chociażby poświęcić część zasobów na organizowanie polowych kolejek szpitalnych. Podjąć trudną decyzję o tym, jacy pacjenci mają priorytet w przyjęciach do szpitali, a jakich karetka zwyczajnie nie zabierze (tak, wiem — brzmi to upiornie, że niektórzy ludzie będą umierać w domach, ale czy bardziej upiorne nie jest to, że wszyscy, którzy wymagają krytycznej pomocy szpitalnej czekają godzinami w kolejce lub w drodze od szpitala do szpitala i umierają tam?) .

Analizować wąskie gardła na poziomie znacznie bardziej granularnym, niż państwo, a może i powiat. Zrewidować system pomocy tak, aby maksymalizować liczbę uratowanych osób. Inny przykład: jeżeli wprowadzamy zapis o śledzeniu kontaktów osób zakażonych, a jednocześnie nie mamy zasobów, aby to śledzenie zrealizować, powodujemy jedynie całkowite zmarnowanie zasobów, jakim są zespoły ludzi, które ofiarnie wydzwaniają do kolejnych ludzi. Być może trzeba podjąć decyzję o tym, żeby zrezygnować z tego trybu — i np. całkowicie przekierować te zasoby na koordynowanie sytuacji w szkołach. Radykalnie ułatwić testowanie także przez powszechną akceptację wyników testów prywatnych. Być może wręcz czasowo wprowadzić drakoński (i niebezpieczny dla prywatności) nakaz instalacji aplikacji lub współpracować z operatorami sieci komórkowych.

2. Duży wysiłek powinien iść w rewidowanie procedur i przepisów, które się nie sprawdzają przynajmniej w trakcie kryzysu. Mamy niską wyszczepialność na grypę, kupiliśmy wielokrotnie za mało szczepionek, a szczepienia mogą ratować życie w sytuacji zagrożenia Covid-19? Trzeba oprócz awaryjnego zakupu szczepionek na grypę także uprościć procedury zaszczepiania. System jest kompletnie niewydolny, nawet osoba, której uda się jakimś cudem kupić szczepionkę w aptece ma znacznie utrudnione realne zaszczepienie się, bo wymaga to (a) uzyskania kwalifikacji lekarskiej oraz (b) wizyty u pielęgniarki w ciągu 24 godzin. Nie trzeba być doktorem Housem, żeby rozumieć, że w sytuacji wielokrotnego przeciążenia służby zdrowia powoduje to absurdalnie zbędne wąskie gardła, a także zwyczajne marnowanie szczepionek, które muszą przecież być przechowywane w ścisłym reżimie chłodniczym.

Co można by zrobić? Czasowo dopuścić zaszczepianie na podstawie wypełnionej ankiety i samego oświadczenia pacjenta (skoro kwalifikacji do szczepienia dokonuje się obecnie… telefonicznie, to naprawdę równie dobrze mogłaby to być ankieta internetowa). Dopuścić do zaszczepiania wszystkie osoby po studiach medycznych ze znacznym wyłączeniem odpowiedzialności. Warto tutaj zauważyć, że w USA na grypę szczepić może ekspedient po krótkim przeszkoleniu. Zdarzyło mi się szczepić na grypę w USA na zapleczu sklepu, między workiem ziemniaków a skrzynką z zabawkami dla dzieci. Owszem, zapewne zwiększa to statystycznie ryzyko tego, że ktoś dostanie wstrząsu anafilaktycznego i na pewno można przemyśleć procedurę — np. pozwalać na uproszczony tryb jedynie osobom, które szczepiły się już wcześniej wielokrotnie.

Ale sytuacja, w której rygorystyczna procedura powoduje, że w rezultacie część osób umrze lub doświadczy powikłań z powodu nadkażenia grypą zdecydowanie jest mocno suboptymalna. Przykłady nieoptymalnych procedur można mnożyć, choćby środowisko lekarskie masowo skarży się na nadmierne obowiązki sprawozdawcze, które zajmują czas potrzebny na leczenie.

3. Ostatnia kwestia: strategia zarządzania kryzysem powinna być tak jawna i publiczna, jak to możliwe. Jasne, w każdej strategii są elementy niejawne, których nie chcemy komunikować z racji konkurencji (choć w przypadku rządu i pandemii trudno zrozumieć, kto taką konkurencją mógłby być — przecież nawet komunikowanie zamiaru zakupu jakichś zasobów medycznych nie spowoduje tego, że inne rządy rzucą się do naśladownictwa i zmniejszą podaż). Są też elementy, których nie chcemy komunikować ze względów politycznych, aby nie straszyć obywateli i obywatelek, tudzież nie wywoływać ich konkretnej reakcji (np. zakaz wizyt cmentarzy w piątek po południu spowodował niepożądany run na cmentarze właśnie w piątek).

Problem w tym, że zarówno społeczeństwo jak i przedsiębiorstwa najbardziej boją się kompletnej nieprzewidywalności państwa. To jak mieszkanie z psychopatą — najgorsze niekoniecznie jest to, co danego dnia zrobi, ale to, że nie wiadomo kiedy i czym nas zaskoczy. Elementarzem zarządzania strategicznego kryzysem w obecnej sytuacji powinno być jasne powiedzenie w przypadku jakich warunków brzegowych jakie działania będą podjęte.

Przykładowo, rząd mógłby teraz zakomunikować, że zakłada, że liczba zakażeń nie dojdzie w żadnym wypadku do 30 tys. dziennie. Jednakże jeżeli dojdzie, wprowadzony zostanie stan wyjątkowy, godzina policyjna, zakaz sprzedaży alkoholu, nakaz noszenia czerwonych czapeczek, czy cokolwiek innego. Nie chodzi o to, jakie rozwiązanie będzie wprowadzone, ale o to, żeby zarówno obywatele i obywatelki, jak i przedsiębiorstwa mogli planować własne działania w możliwie przewidywalnym środowisku. To absurdalne, że albo przez brak planu, albo przez niechęć do jego ujawniania, rząd doprowadza kolejne grupy przedsiębiorców do bankructwa i kłopotów. 

Ta historia się ciągle powtarza: czy to restauracje, czy to kwiaciarnie mogłyby spokojnie kalkulować ryzyko i podejmować decyzje, gdyby było jasne w przypadku jakich kryteriów ich działalność gospodarcza będzie uniemożliwiona. Gdyby np. było jasne, że po trzech dniach z liczbą zakażeń lub zgonów na poziomie X wprowadzone będą określone obostrzenia, poziom ryzyka gospodarczego obniżyłby się istotnie i to w sposób w zasadzie bezkosztowy, wymagałby jedynie elementarnego przestrzegania zasad strategii, z poziomu pierwszego roku studiów zarządzania.

Podsumowując: nie mam pojęcia, czy rząd ma strategię radzenia sobie pandemią, ale ją starannie ukrywa, czy też czy jesteśmy w sytuacji serii decyzji reaktywnych. Aby zmniejszyć rozmiary już wszechogarniającego chaosu i katastrofy trzeba jednak niezwłocznie:

- Powołać zespoły tematyczne, złożone z osób pracujących na pierwszej linii, które stworzą procedury działania dostosowane do dostępnych zasobów.

- Przejrzeć i radykalnie czasowo uprościć dotychczasowe procedury i przepisy na czas kryzysu, także w oparciu o zespoły ludzi z pierwszej linii (szpitali, przychodni, Sanepidu, policji, zespołów karetek…).

- Jasno komunikować strategię przyszłych działań w oparciu o czytelne i znane z wyprzedzeniem warunki brzegowe. Tłumaczyć zrozumiałym językiem powody podejmowanych decyzji nie tylko na konferencjach prasowych, ale także na dobrze zrobionej stronie internetowej poświęconej strategii walki z pandemią.

 

Dariusz Jemielniak

Prof. dr hab. Dariusz Jemielniak, kierownik Katedry Zarządzania w Społeczeństwie Sieciowym, Akademia Leona Koźmińskiego, autor“Common Knowledge? An Ethnography of Wikipedia” (2014 Stanford UniPress), członek zarządu WikimediaFoundation .   

Artykuł opublikowany również w blogu prof. Jemielniaka https://jemielniak.medium.com/