Ile planowania, ile eksperymentu, ile operacji, ile projektów – jakie są właściwe proporcje?

Nasze spotkanie w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” 8.04 zostało zainspirowane artykułem na temat wyboru priorytetowych projektów do realizacji, a właściwie kryteriów, które należy wziąć pod uwagę. Artykuł jest TUTAJ 

Na spotkaniu zobaczyliśmy „na żywo” – w narzędziu informatycznym – jak takie kryteriach i wagi formułować, jak oceniać projekty, jak zarządzać zasobami potrzebnymi do realizacji wybranych projektów, jak dokonywać zmiany tych priorytetów. Wiadomo, że wybieramy projekty wnoszące konkretną wartość do organizacji i dopasowane do jej ograniczeń, czyli realizowalne. Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić, więc narzędzie do analizy, scenariuszy i porównań może być pomocne. Zainteresowanych takim indywidualnym ćwiczeniem prosimy o kontakt, będzie ono jak najbardziej możliwe, zgodnie z deklaracją Remigiusza Orzechowskiego, prezesa Hadrone, twórcy tego narzędzia.

Zgodziliśmy się, że zarządzanie portfelem projektów staje się trudne do ogarnięcia tradycyjnymi narzędziami, gdy ich liczba przekracza 20 jednocześnie. Zakładając, że ze względu na zmienność rynku i zachowań kontrahentów, a także otoczenia regulacyjnego projektów będzie coraz więcej, choć jednostkowo krótszych i o mniejszych budżetach i zakresach, liczba 20 wydaje się łatwa do osiągnięcia, a nawet przekroczenia. Już w wielu organizacjach przyjmuje się, że zdecydowana większość projektów nie może być dłuższa niż trzy miesiące.

 

Uczciwe cele, agresywna realizacja

 

W naszym myśleniu zmienia się również definicja celu projektu. Jak podkreślił jeden z CFO: dowiezienie projektu to jest jedno, ale absorpcja jego efektu przez organizację to drugie. Mówiąc obrazowo, uruchomienie jakiejś maszyny czy instalacji na hali produkcyjnej nie jest wystraczająco określonym celem projektu inwestycyjnego. Takim celem jest zharmonizowanie tej nowej instalacji z całością linii produkcyjnej.

Kiedyś humorystycznie mówiliśmy, że w organizacjach jesteśmy agresywni i uczciwi: agresywni w stawianiu celów, uczciwi w wyjaśnianiu niepowodzeń projektów. Dzisiaj dalej powinniśmy być agresywni i uczciwi, ale rozszerzenie tego sformułowania powinno być następujące: uczciwi w stawianiu celów projektom (zgodne ze strategią i realizowalne) i agresywni, aby doprowadzić je do finału.

W tej części naszego spotkania wywiązała się wartka rozmowa o tym, ile planu, ile planowania, ile eksperymentu. O ile niemal wszyscy byliśmy zgodni, że kurczowe trzymanie się planów ma niewiele sensu, to planowanie jako systematyczna weryfikacja obranego kierunku, celów, priorytetów – jak najbardziej powinno być stałą praktyką. Czy w dalszym ciągu czekamy na efekty realizowanego projektu, czy może już nikomu nie są potrzebne? Może się bowiem okazać na koniec projektu, że zapłaciliśmy wszystkie bonusy za dowiezienie projektu w budżecie, terminie, zgodnie z kamieniami milowymi, tylko projekt przestał mieć sens ze względu na nowe okoliczności.

Dodaliśmy także konieczność eksperymentowania, nie tylko ze względu na zmienność rynkową, ale też dlatego, że często nie mamy danych, aby zasadnie budować kryteria do nadawania priorytetów, zwłaszcza gdy szukamy niestandardowych dróg, więc i narzędzie IT nic tu nie pomoże. Po prostu trzeba skonstruować minimalne rozwiązanie możliwe do pokazania rynkowi i po uzyskaniu jego odpowiedzi, podjąć decyzję, czy wdrożyć, czy odłożyć, czy je porzucić. Dzisiaj najczęściej te eksperymentalne rozwiązania dotyczą różnych aspektów sprzedaży, relacji z klientami, logistyki.

By się wydawało, że przynajmniej powinno być wiadomo, ile nowatorski projekt będzie kosztował. Ale jak udowodnili dyrektorzy czasem nawet tego nie wiadomo, ale decydenci są pewni, że jest na tyle przełomowy i konieczny, że i tak go trzeba zrealizować.

Przy okazji odmitologizowaliśmy sformułowanie „zarządzanie agile’owe”, które w wielu organizacjach stało się synonimem dowolności i bałaganu. Świetną metaforą posłużył się Remigiusz Orzechowski. „Jeśli umawiamy się, że stawiamy budynek, określamy budżet i czas, to jest to projekt prowadzony tradycyjną metodyką. Jeśli umawiamy się, że budujemy schronienie, to w dalszym ciągu mamy określony budżet i czas, ale w trakcie projektu doprecyzowujemy, czy efektem będzie budynek, wiata czy namiot, czyli zakres projektu. Wtedy mamy do czynienia z projektem realizowanym agile’owo. Agile jak najbardziej ma reguły.”

 

Praca operacyjna i projekty – jakie proporcje?

 

Podkreślaliśmy ważne rozróżnienie, co jest projektem, co pracą operacyjną. Czasem praca operacyjna wygląda jak projekty, np. gdy są to remonty czy nowe wersje produktów, jednak gdy jest to praca ciągła, powtarzalna, wystandaryzowana, to są to po prostu operacje i tak trzeba nimi zarządzać.

Czy w firmie powinno być jedno biuro zarządzania projektami czy ta kompetencja powinna być rozproszona? Tutaj były różne opinie. Na pewno nie powinniśmy takiej komórki umieszczać w dziale IT, mimo że często właśnie tutaj powstawała po raz pierwszy. Centralizacja tej kompetencji może spowodować, że będzie wąskim gardłem. Jednak dobrym rozwiązaniem jest centrum doskonałości, w którym są eksperci służący całej organizacji.

Dużą część naszej rozmowy przeznaczyliśmy na szukanie dobrej metody wyliczenia na ile kto w danej organizacji może być zaangażowany w projekty, aby nie cierpiała na tym jego podstawowa praca i aby nie popadał w konflikt lojalności wobec szefów, mnożących się wraz z projektami, w których uczestniczy. Roboczo zgodziliśmy, że obciążenie pracownika projektami większe niż 30% może być szkodliwe, ale dużo zależy od specyfiki firmy i stanowiska.

Ten temat będziemy kontynuować na spotkaniu 20.05 godz. 15-17. Rejestracja https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-20052021