Gdy szef nie przyjmuje danych do wiadomości

Liderzy biznesowi opierają się danym z różnych powodów. Czasami, jak wszyscy inni, po prostu są przytłoczeni wszystkimi danymi i informacjami, które wrzuca nam życie w XXI wieku. To nie jest nawet świadome odrzucenie – bardziej rodzaj unikania.

Czasami liderzy biznesowi aktywnie nie ufają danym dlatego, że liczby nie zgadzają się z ich obecnymi przekonaniami. Z tym wiąże się bardzo ludzka tendencja do wybierania najlepszych danych w celu poparcia własnych opinii i ignorowania danych, które mogą zaprzeczać naszym poglądom.

Być może najtrudniejszym (ale powszechnym) scenariuszem jest taki, w którym dyrektor generalny lub menedżer nie jest gotowy przyjąć tego, co mówią dane. Zazwyczaj jest to jego inicjatywa zebrania jakichś danych i stoi za nią jakaś motywująca potrzeba biznesowa: firma chce lepszej konwersji sprzedaży u potencjalnych klientów lub racjonalizacji zatrudniania. Ale dobry cel nie gwarantuje, że ludzie, którzy muszą działać na podstawie danych, są do tego przygotowani, a tym bardziej, że mają plan działania. Jest to szczególnie ważne w przypadku decyzji, które są trudne lub bolesne do podjęcia, takich jak zmiana szefa działu lub zabicie nieudanej linii produktów.

W tym scenariuszu menedżerowie mogą świadomie lub nieświadomie postrzegać, że dane faktycznie szkodzą ich pozycji. Jednak jedną rzeczą jest nie działać, ponieważ nie zna się rzeczywistej sytuacji (danych), a inną gdy się ją zna  i nadal nie działa. Gwałtownie wzrasta ryzyko poniesienia przykrych konsekwencji.

Jeśli ktoś nie chce wierzyć w dane, nie da się go przekonać nawet jeśli dostarczy mu się ich dziesięć kopii w różnych formatach. Podobnie, żadna ilość metodologicznych poprawek ani analiz pogłębionych nie spowoduje, że lider zmieni zdanie.

 

Jak więc jako profesjonalista mogę postąpić w obliczu biernego lub czynnego oporu szefostwa?

 

Podkreśl, że dane są środkiem, a nie celem. Dane mają znaczenie tylko wtedy, gdy są powiązane z wolą i zasobami do działania na ich podstawie.

Nie posługuj się dashboardem. Prawie każdego w biznesie uwiódł pulpit nawigacyjny danych, magiczne okno na wydajność firmy, które przekazuje wszystkie informacje, których decydent potrzebuje. Chociaż pulpity nawigacyjne są oczywiście pomocne, zakładają, że użytkownik zna kontekst danych, co rzadko się zdarza.

Zamiast przedstawiania danych jako strumienia liczb, które można umieścić na pulpicie nawigacyjnym,  wykorzystaj dane do opowieści. Jest to skuteczniejsza metoda ich przedstawiania. Dobra narracja danych wymaga przewidywania, w jaki sposób główni interesariusze zareagują na dane, i wbudowania tych reakcji w narrację. Oznacza to również skupienie się nie tylko na tym, „co mówią dane”, ale także na tym, do jakich konkretnych działań skłaniają decydentów.

Wykorzystaj dane jako środek przeciwbólowy. Większość liderów biznesowych, bez względu na to, jak bardzo są zmęczeni danymi lub ich unikają, zareaguje na odwołania się do ich wyników finansowych. Dane należy formatować, mając na uwadze własny interes dyrektorów i właścicieli.

Dane są narzędziem, które pomaga ludziom dostrzec prawdę, a co za tym idzie tworzyć lepszą przyszłość – pod warunkiem, że zechcemy z nich skorzystać.