Dystans to właściwa odpowiedź na globalną niepewność

Na spotkaniach regionalnych Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” często pytamy siebie nawzajem, na ile pilnie śledzimy – powinniśmy śledzić – sytuację makro- i geopolityczną, turbulencje wywoływane przez administracje amerykańską, wojny daleko i blisko, rywalizację mocarstw, giełdowe skoki, prognozy banków i instytutów, dywagacje publicystów.

W zasadzie przeważa odpowiedź – niespecjalnie, tyle o ile, lepiej skupiać się na własnym planie, choć oczywiście zaślepienia też nie polecamy. Co ciekawe, więcej zmartwień lub nadziei przysparza nam rozwój technologii cyfrowych czy chaos energetyczny niż właśnie globalne tarcia gospodarcze, nawet jeśli nas dotykają.

Wywoływanie niepewności jest w tej chwili ulubionym narzędziem USA do zmiękczania sojuszników i przeciwników. Ta broń może być skuteczna, bo zniechęca do ryzyka, ale może się też obrócić przeciwko jej dysponentom. Wiedzą to neurobiolodzy.

Reakcja na stres – np. niepewność – jest przygotowaniem do odparcia zagrożenia. Mózg stale uruchamia podświadome symulacje tego, co może się wydarzyć, a następnie przygotowuje cię fizycznie. Rozkręca twój organizm, tak że gdy jedno z tych wyobrażonych wydarzeń nastąpi, jesteś gotowy i działasz. Gdy zakres możliwych scenariuszy się zwiększa, trzeba mocniej i na dłużej rozkręcić organizm. To duży męczący wysiłek.

Skutki niepewności i stresu zależą od tego, jak długo trwają. Ostry lub krótkotrwały stres — trwający od kilku godzin do tygodnia — jest normalny i zwykle zdrowy. Jednak przewlekła niepewność, trwająca dłużej niż tydzień, może zmienić reakcję na stres ze zdrowej na niekomfortową, a następnie na śmiertelną.

Decydenci w przemyśle, na rynku finansowym czy też w innych organizacjach poddani przedłużającej się niepewności zwiększają swoją niechęć do ryzyka, odczuwają coraz większy stres, są ciągle w stanie rozedrgania, podejmują więc coraz gorsze decyzje. Na rynku finansowych powoduje to więcej sprzedaży i jeszcze więcej zmienności i awersji do ryzyka w niekontrolowanej reakcji łańcuchowej, która kończy się krachem.

Niepewność co do tego, czy coś nieprzyjemnego może się wydarzyć, może być bardziej stresująca niż sama nieprzyjemna rzecz, zwłaszcza gdy nieprzyjemna akcja jest podejmowana z różną częstotliwością, nie do przewidzenia kiedy. Nieustanne stosowanie przez prezydenta Trumpa niepewności może okazać się tak niekomfortowe, że jego cele, jak niedawno pokazała Kanada, wolą walkę niż pozostawanie w napięciu.

Psycholog John Coates przytacza taki przykład destrukcyjnego działania niepewności:

„Podczas drugiej wojny światowej Niemcy trzymały swoje nieliczne pancerniki w większości poza akcją, zakotwiczone w porcie lub ukryte na bezdrożach oceanu, strategia, z którą brytyjska Admiralicja była w „żałosnej zgodzie”. Jednym z tych okrętów był Deutschland. Jak napisał Winston Churchill: „Sama obecność tego potężnego okrętu na naszym głównym szlaku handlowym… nałożyła, zgodnie z zamierzeniami, poważne obciążenie na nasze eskorty i grupy myśliwskie na północnym Atlantyku. W rzeczywistości wolelibyśmy jej aktywność od niejasnego zagrożenia, które uosabiała”.

To samo zagrożenie stanowił pancernik Graf Spee. Dziwne jest czytać, że Churchill poczuł ulgę, gdy Spee w końcu zatopił trzy statki alianckie. „Z wyraźną ulgą dowiedzieliśmy się, że Spee pojawił się ponownie na trasie Cape-Freetown, zatapiając dwa kolejne statki 2 grudnia i jeden 7 grudnia… Nadeszło upragnione zderzenie”.

Niepewność ma tę dziwną moc, że nawet zatwardziały działacz, taki jak Churchill, nie znosił, gdy trzymano go w napięciu.”

Niepewność może zdestabilizować nie tylko inne kraje, ale także same USA i doprowadzić do recesji i chaosu. Ale to jest problem Stanów Zjednoczonych. Natomiast z perspektywy polskiego biznesu ważne jest, aby nie poddać się tej psychologicznej presji niepewności, nie tworzyć permanentnie miliona scenariuszy i nie trwać w gotowości na każdy z nich, bowiem zmęczymy organizm własny i firmy tak, ze straci odporność i racjonalność, i nie będzie zdolny do reakcji. Rozsądny dystans wydaje się dobrą rekomendacją.

Iwona D. Bartczak