Jak decyzje wysokiej jakości podejmować szybciej?

Ostatnio – choć to „ostatnio” trwa już wiele miesięcy! – sporo uwagi w rozmowach w naszej społeczności dyrektorów poświecamy podejmowaniu decyzji, szczególnie na podstawie jakich danych i analiz je podejmować (wewnętrznych i zewnętrznych). W tak zmiennej rzeczywistości, również nowej jeśli chodzi o wiele zasad polityczno-gospodarczych, można bardzo pomylić się patrząc na wskaźniki skonstruowane w innych czasach, ale też biorąc chwilowe zaburzenie za nowy trwaly trend. 

Nasza cywilizacja „nagradza” szybkie działanie i bycie zdecydowanym. Ale czasami decyzja o oczekiwaniu jest najlepszą decyzją. Czasem lepiej pozwalać rzeczom się rozwijać, zamiast próbować je wymuszać lub manipulować.Jednak to nie zmienia faktur, że trzeba jakoś ocenić, którym sprawom pozwolić obrać swój kurs, a w których interweniować natychmiast.

Kilka pomysłów, pomagających podejmować decyzje, które najczęściej przewijają się w naszych rozmowach:
– nie wchodź w tryb uporczywego myślenia i nadmiernej analizy;
– nie spędzaj zbyt wiele czasu na podejmowaniu decyzji (często myślimy, że więcej czasu ułatwi to, gdy stanie się to rzeczywistością, jest dokładnie odwrotnie);
– słuchaj swojego przeczucia (jeśli coś jest nie tak, oznacza to, że coś JEST nie tak);
– możesz rozważyć wysłuchanie tego, co inni mają do powiedzenia, ale posłuchaj siebie – podejmujesz decyzje, jesteś odpowiedzialny;
– podejmij decyzję i trzymaj się swojej decyzji;
– pomyśl o potencjalnych przeszkodach i o tym, co zrobisz, gdy się pojawią.

 

Jeden z dyrektorów wskazał fragment wypowiedzi Jeffa Bezosa z listu do akcjonariuszy Amazon na temat podejmowania decyzji. Cytujemy obszerny fragment (w tłumaczeniu redakacji BD):

Firmy drugiej prędkości, dobre, ale nie najlepsze, podejmują decyzje wysokiej jakości, ale u nich decyzje wysokiej jakości podejmuje się powoli. Aby zachować energię i dynamikę firmy pierwszej prędkości, lidera musisz w jakiś sposób podejmować wysokiej jakości, szybkie decyzje. Łatwe dla start-upów i bardzo trudne dla dużych organizacji. Kierownictwo w Amazon jest zdeterminowanw, aby utrzymać wysoką prędkość podejmowania decyzji. Szybkość ma znaczenie w biznesie – a środowisko szybkiego podejmowania decyzji jest również przyjemniejsze. Nie znam wszystkich odpowiedzi, ale oto kilka przemyśleń.

Po pierwsze, nigdy nie stosuj jednego uniwersalnego procesu decyzyjnego. Wiele decyzji jest odwracalnych, to dwukierunkowe drzwi, decyzje z których można się wycofać. Decyzje te mogą wykorzystywać lekki proces. Dla dlatego procesu ważne jest, co możesz zrobić, jeśli się pomylisz. 

Po drugie, większość decyzji powinna być prawdopodobnie podejmowana z około 70% informacji, które chciałbyś mieć. Jeśli czekasz na 90%, w większości przypadków prawdopodobnie działasz wolno. Dodatkowo, tak czy inaczej, musisz być dobry w szybkim rozpoznawaniu i korygowaniu złych decyzji. Jeśli jesteś dobry w korygowaniu kursu, błąd może być mniej kosztowny niż myślisz, podczas gdy powolny będzie na pewno kosztowny.

Po trzecie, używaj postawy „nie zgadzam się, ale jestem z Tobą”. To zaoszczędzi dużo czasu. Jeśli masz przekonanie co do konkretnego kierunku, a ktoś się z Tobą nie zgadza, to pytaj: „Słuchaj, wiem, że się w tym nie zgadzamy, ale czy będziesz ze mną, gdy zaryzykuję?” Jesli jesteś tym, który się nie zgadza, powiedz czasem „Nie zgadzam się, ale zobowiązuję się do współpracy, aby działanie jednak powiodło się”. W tym momencie nikt nie zna odpowiedzi na pewno, a w wyniku takiej postawy prawdopodobnie szybko pojawi się ta odpowiedź.

Przykład. Niedawno zapaliliśmy na zielono konkretny projekt w Amazon Studios. Przedstawiłem zespołowi swój pogląd, że to dyskusyjny pomysł, wątpliwe, czy będzie to wystarczająco interesujące, że skomplikowane w produkcji, że warunki biznesowe nie są zbyt dobre i mamy wiele innych możliwości. Zespół miał zupełnie inne zdanie niż ja i chciał iść dalej. Od razu napisałem: „Nie zgadzam się z waszą opinią, le zobowiązuję się wspierać i mam nadzieję, że stanie się to najbardziej oglądaną rzeczą, jaką kiedykolwiek stworzyliśmy”. Zastanów się, o ile wolniejszy byłby ten cykl decyzyjny, gdyby zespół musiał mnie przekonać, zamiast po prostu zdobyć moje zaangażowanie.

Zwróć uwagę, czym nie jest ten przykład: to nie ja myślę sobie „cóż, ci faceci są w błędzie i nie rozumieją, ale nie warto tego ścigać”. To prawdziwa niezgoda, szczere wyrażenie mojego zdania, szansa dla zespołu na zważenie mojego zdania i szybkie, szczere zaangażowanie w pójście swoją drogą. A biorąc pod uwagę, że ta drużyna przyniosła już 11 Emmy, 6 Złotych Globów i 3 Oskary, cieszę się, że w ogóle wpuścili mnie do pokoju!

Po czwarte, wcześnie rozpoznaj prawdziwe problemy z brakiem spójności i natychmiast je eskaluj. Czasami zespoły mają różne cele i zasadniczo różne poglądy. Żadna ilość dyskusji, żadna liczba spotkań nie rozwiąże tych głębokich rozbieżności. Bez eskalacji domyślnym mechanizmem rozstrzygania sporów jest to walka na wyczerpanie. Decyzję podejmie ten, kto ma większą wytrzymałość.

Na przestrzeni lat widziałem wiele przykładów niespójności w Amazon. Kiedy zdecydowaliśmy się zaprosić sprzedawców zewnętrznych do bezpośredniej rywalizacji z nami na naszych własnych stronach ze szczegółowymi informacjami o produktach – to było wielkie wydarzenie. Wielu mądrych Amazończyków o dobrych intencjach  wcale nie aprobowało tego kierunku. Poważna decyzja pociągnęła za sobą setki mniejszych decyzji, z których wiele musiało zostać eskalowanych do zespołu seniorów.

„Zmęczyłeś mnie” to okropny proces decyzyjny. Jest powolny i dezaktywujący. Zamiast tego wybierz szybką eskalację – tak jest lepiej.

Czy więc zadowalasz się tylko jakością decyzji, czy też pamiętasz o szybkości podejmowania decyzji?

 

Pełny tekst listu Jeffa Bezosa jest TUTAJ