Albo Lean Management, albo autorskie ambicje rozwoju firmy

Trudno wytłumaczyć fenomen tej nieprzeliczonej rzeszy menedżerów, podejmujących próbę zastosowania u siebie koncepcji, która przyniosła sukces Toyocie, fenomenu polegającego na tym, że robią naprawdę dużo, by tego sukcesu nie powtórzyć. Wspierają ich w tym eksperci, którzy w swojej pracy, abstrahują od Toyota Way, próbując wyznaczać inne ścieżki do komercyjnego sukcesu Lean Management.

Skąd wiadomo, że tak właśnie jest? To nie jest skomplikowane. To próby wdrażania zmian pod szyldem Lean Management tyle, że bez uwzględnienia dobrze już zweryfikowanych podstaw tego systemu.  

Doświadczenie dziesiątek lat uczy, jak jest to nieracjonalne, a mimo to  nadal trwają próby wyznaczania „szlaku sukcesu” innego niż ten odkryty przez Toyotę. Czyżby menedżerowie ci i zatrudnieni przez nich eksperci, mieli negatywną opinię o Toyota Way? Nie sądzę, ponieważ wtedy nie omieszkaliby się tym pochwalić i by o tym pisali oraz mówili w swoich wystąpieniach. Jeżeli miałbym coś wskazać, to wskażę na ich niewiedzę, czym jest Toyota Way i tym samym, konieczność radzenia sobie w inny sposób.

Jeżeli tego nie robisz, nie szukasz Toyota Way, jesteś poza szlakiem, zapewne dlatego nie mogę Cię na nim spotkać. Na tym szlaku nie ma wielu.

Poznałem opinię, że Toyoty nie można naśladować, bo rozwija się zbyt szybko. Teza taka jest ważna i prawdziwa, jeżeli przez naśladowanie uznamy działania równoległe. My wszyscy, będący poza Toyotą, mamy za małą wiedzę i potencjał, by jak w filmie braci Marx, naśladować Toyotę tak jak byśmy odbijali się w lustrze (szybkość, dokładność i sekwencja działań identyczna zob.: https://www.youtube.com/watch?v=Mlo35rJU5QM). Z tym trzeba się pogodzić i uznać to stwierdzenie za poprawne. Ale, na szczęście, moim zdaniem, to założenie, nie jest nam potrzebne. Naśladowanie Toyoty i jej Toyota Way może wyglądać inaczej.

Podążanie za Toyotą, naśladowanie jej, jest możliwe też w taki sposób, że kontynuujemy marsz we własnym tempie, orientując się jedynie na znane nam punkty bazowe wyznaczone już wczesniej przez Toyotę. One, te główne punkty, są niezmienne. Czym więcej ich poznamy, tym nasza droga będzie bezpieczniejsza. Dlatego nie próbujmy myśleć o dotrzymywaniu kroku Toyocie, ale wykorzystajmy ją i jej doświadczenie na swój użytek, wyznaczając sobie własne maksymalne tempo rozwoju. Tym właśnie będzie podążanie ścieżką nazywaną Toyota Way. Ona jest dobra i bezpieczna, bo już zweryfikowana.

Po pierwsze, ktoś, kto wykorzystuje Toyota Way, będzie umiał nazwać te punkty bazowe na szlaku, które udało mu się już poznać albo  które określają jego kierunek marszu. Jeśli tego nie robi, lub podaje błędne, to znaczy, że ich nie zna. 

Po drugie, będzie umiał określić swoją pozycję wobec nich. 

Po trzecie, będzie szukał kontaktu z innymi na szlaku, z tymi przed nim, by unikać błądzenia, które jest tutaj nieuniknione.

Proszę wpisać sobie w wyszukiwarkę hasło Toyota Way i zobaczyć jakie pokażą się grafiki. Niestety, nie znajdziecie tam prawdy, jest tylko „świat fałszywie idealny”, taki którego nie ma. Ten prawdziwy, jest „prawdziwie pogmatwany” jak na tej ilustracji.

Podobnie jak w nauce do odnajdywania Toyota Way, mamy tylko dwie metody. Metodę dedukcji i indukcji.To nieustanny twórczy proces myślowy i organizacyjny, przypominający bieg na orientację za kimś, o kim wiemy, że biegnie szybciej od nas. Ale wiemy też, że nie mamy lepszego pomysłu. Żeby wiedzieć kogo podpatrywać lub z kim konsultować to co robimy, musimy bardzo dobrze wiedzieć co i dlaczego robimy (znać wspomniane już punkty orientacyjne).

Wszyscy jesteśmy w tej samej sytuacji. Nie mamy pełnej wiedzy i umiejętności. Różnimy się tylko posiadanym poziomem jednego i drugiego, a łączy nas chęć wzajemnego pomagania sobie na szlaku. Tu konkurowanie nie ma najmniejszego sensu. Konkurujmy produktem finalnym na rynku, ale nie wiedzą o sposobach zarządzania, bo to jest dla nas niekorzystne. Toyota nie konkuruje tą wiedzą, wręcz przeciwnie. Ona się nią dzieli z wielką korzyścią dla siebie i tych, którzy to doceniają.

  Podążajmy za Toyotą  w tym sensie, że kroczmy jej śladem, bo jest już zweryfikowany i pewny. Co przez to rozumiem w podstawach?

1. Nasza działalność gospodarcza dąży do spełniania warunku JIT (kluczowy punkt orientacyjny na Drodze Toyoty, w aspekcie produkcyjnym). Będziemy umieli powiedzieć, i pokazać na liczbach, co, w ostatnim czasie, osiągnęliśmy w tym zakresie? JIT, to podstawa systemu produkcyjnego i autorski wkład Toyoty w TPS (Kichiro Toyoda).
2. Przy jego realizacji będziemy kierować się drugą autorską zasadą Toyoty, to jest zasadą 3M (Taichi Ohno).
3. Wreszcie, będziemy rozwijać się we wskazanym kierunku, wykorzystując ciągłe doskonalenie (kaizen), eliminując wszystkie napotykane problemy związane z realizacją zasady stałego przepływu w procesie; z wykorzystaniem stworzonych do tego celu narzędzi problem solving.

Czy to już wszystko? Nie! Ale tyle pozwoli czytelnikowi ocenić, czy on sam jest na ścieżce wytyczonej przez Toyotę, czy może realizuje coś zupełnie innego, np. coś czego w ogóle nie nazwał? Jeżeli tak, jeżeli to jest nienazwane, albo nie takie są założenia, to proszę bardzo, ale uwaga: to nie będzie Lean Management, o którym pisze Ohno; albo ci, na których się wzorował; czy ci, którzy starają się wiernie wzorować się na nim i na Toyocie.

Dlaczego więc używają tej nazwy, zamiast dumnie nadać temu działaniu własne określenie jak zrobił to np. autor TOC? To kradzież intelektualna i oszustwo znacznych rozmiarów, ponieważ niezweryfikowane w praktyce własne działania, uwiarygadnia bezpodstawnie powszechnie uznaną metodą zarządzania.

 Nie łudźmy się, jeżeli naszym celem nie jest JIT, o którym myślimy codziennie i codziennie robimy coś co nas do tego przybliża, pozostałe działania nie przysłużą się dobrze naszej sprawie. Bez JIT i 3M, jedyną rzeczą jaką będziemy mogli doskonalić z wielkim sukcesem, będzie doskonalenie marnotrawstwa.

To dlatego nie ma najmniejszego sensu sięganie po Lean Management, jeśli  mamy autorskie ambicje rozwoju firmy, a nie poprzez benchmark Toyoty w zakresie ich Toyota Way. Z kolei nazywanie Lean Management np. tej naszej autorskiej wizji, czy czegoś dowolnie innego, świadczy tylko o jednym: Nie mamy pojęcia czym jest Lean Management i dlatego nie stanowi nam wielkość popełnianego błędu.

 

 

 

Jerzy Fiuk